Kundengeschichte | Umstellung auf die Cloud: Die Bedeutung von Flexibilität in Ihrer Metering-Lösung

[0:05] Linda: Guten Morgen, guten Nachmittag und guten Abend! Vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind! Mein Name ist Linda Cole, ich bin Beraterin für Geschäftslösungen bei Open iT und freue mich, heute gemeinsam mit Michael Allen hier zu sein. Heute sprechen wir über den Umstieg auf die Cloud: Die Bedeutung von Agilität für Ihre Messlösung.

[0:27] Und wie es so oft der Fall ist, gibt es immer ein paar kleine Feinheiten. Lassen Sie mich zunächst etwas über Michaels Hintergrund erzählen. Michael ist seit mehr als 30 Jahren in der Ingenieursbranche tätig und arbeitet seit 24 Jahren bei Burns & McDonnell. Derzeit ist Michael als Director of Engineering Technology tätig und verwaltet Investitionen in Höhe von über 30 Millionen Dollar im Bereich Engineering Technology. Er ist dafür verantwortlich, den erzielten Nutzen zu maximieren und die Gemeinkosten zu minimieren.

[0:54] Sein Team betreut mehr als 200 Softwareanbieter aus allen Bereichen des Ingenieurwesens, darunter strategische Partner wie Autodesk, Aspen Technologies, Bentley, ESRI und Hexagon. Derzeit konzentriert er sich darauf, die Arbeitsabläufe im Ingenieurwesen zu modernisieren, indem er den Einsatz von Cloud-basierten Systemen und SaaS-Lösungen fördert. Diese Strategien haben Burns and McDonnell dabei geholfen, Millionen bei Softwarelizenzen, der Verwaltung der Infrastruktur und den Personalkosten einzusparen. Michael plant, seinen Schwerpunkt auf die Entwicklung von Strategien für das Ingenieurdatenmanagement, die Automatisierung der Konstruktion und die Analyse von Ingenieurdaten zu verlagern, um Risiken zu reduzieren und die Projektleistung vorherzusagen. Michael, herzlich willkommen und vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind.

[1:39] Michael: Hallo, Linda! Vielen Dank für die Einladung. Wir fühlen uns hier sehr wohl, und ich weiß, dass alle, die dieses Webinar live verfolgen, daran interessiert sind, was Burns & McDonnell geleistet hat und wie ihr Open iT eingesetzt habt. Aber lasst uns zunächst mit einigen Hintergrundinformationen zu Burns & McDonnell beginnen, wenn ihr nichts dagegen habt.

[1:57] Gerne. Burns & McDonnell ist ein Unternehmen im Mitarbeiterbesitz und ein weltweit tätiges EPC-Unternehmen mit über 11.000 Mitarbeitern (Stand: Mai dieses Jahres). Wir planen, 500 Praktikanten einzustellen – das gibt Ihnen einen Eindruck davon, in welchem Umfang hier bei Burns & McDonnell neue Mitarbeiter eingearbeitet werden.

[2:21] Wir sind in fast jedem Bundesstaat der Vereinigten Staaten vertreten. Wir haben über 60 Niederlassungen in den USA. Wenn Sie also die Straße entlangfahren und ein Schild von Burns & McDonnell sehen – ein großes Schild mit dem „&“-Zeichen –, dann sind wir wahrscheinlich Ihre Nachbarn. Das ist einer der Punkte, auf die wir besonders stolz sind: Wir sind dort, wo die Arbeit ist.

[2:44] Ich möchte kurz auf die Unternehmenswerte eingehen. Jedes Unternehmen hat Unternehmenswerte, nicht wahr? Aber aus Zeitgründen werde ich nur auf die beiden wichtigsten eingehen. An erster Stelle steht die Sicherheit. Wir sind der Überzeugung, dass Sicherheit an erster Stelle steht – sie ist am Ende jedes Tages das Wichtigste. Ganz gleich, wie erfolgreich wir als Unternehmen sind: Jeder muss sicher nach Hause kommen. Unsere Mitarbeiter haben Familien, zu denen sie zurückkehren, und Verpflichtungen außerhalb der Arbeit, und wir wollen sicherstellen, dass sich jeder an unsere Sicherheitskultur hält. Der zweite Punkt, auf den ich eingehen möchte, ist, dass wir alle Mitarbeiter-Eigentümer sind. Ich habe bereits erwähnt, dass wir ein Unternehmen im Mitarbeiterbesitz sind, und wenn ich das sage, meine ich, dass wir wirklich im Mitarbeiterbesitz sind – es ist nicht so, dass fünf Prozent den Mitarbeitern gehören und fünfzig Prozent oder fünfundneunzig Prozent dem Vorstand gehören. Wir sind ein Unternehmen im Mitarbeiterbesitz. Und das bedeutet uns allen sehr viel.

[3:38] Die Kultur als Mitarbeiter-Eigentümer verändert die Art und Weise, wie man arbeitet, und beeinflusst die Entscheidungen, die man tagtäglich trifft. Und sie hilft einem wirklich dabei, das Wesentliche in den Vordergrund zu stellen.

[3:51] Linda: Ich glaube, das haben wir bei Michael während unserer gesamten Kommunikation mit dir, während des gesamten Prozesses, gesehen. Deshalb bin ich dir dankbar, dass du uns auch diesen Hintergrund erklärt hast.

[4:00] Michael: Ich meine, das war einer der wichtigsten Beweggründe für diese Initiative.

[4:07] Linda: Ich glaube, wir haben hier noch eine weitere Folie, über die wir sprechen sollten, um Ihnen auch Ihre weltweite Präsenz zu veranschaulichen. Aber könnten Sie vielleicht etwas zu den verschiedenen Branchen sagen? Wie vielfältig ist Burns & McDonnell?

[4:17] Michael: Auf der vorherigen Folie habt ihr gesehen: In jedem Land, das blau markiert ist, führen wir ein Projekt durch. Wir sind also weltweit mit Projekten vertreten. In jedem der kleinen Kreise haben wir Niederlassungen. Das bedeutet, dass wir in diesen Ländern eine ständige internationale Präsenz haben.

[4:34] Und für uns ist das, wie Sie wissen, relativ neu. Als ich vor 24 Jahren anfing, hatten wir unseren Sitz in Kansas City in den USA. Wir hatten sechs Regionalbüros. In den 24 Jahren, seit ich hier bin, haben wir also ein starkes Wachstum erlebt. Und wie Sie wissen, bringt Wachstum Chancen mit sich, aber auch Herausforderungen im Bereich der Lizenzierung. Ein weiterer Treiber für unsere Initiative sind also unsere Schlüsselmärkte,

[5:04] Wir sind in nahezu allen wichtigen Märkten vertreten, von der Umweltforschung bis zur Weltraumforschung. Sei es nun die Stromerzeugung oder -verteilung. Wie Sie wissen, hört man das gerade ständig in den Nachrichten: Haben wir genug Strom, um unsere Klimaanlagen den ganzen Sommer über laufen zu lassen?

[5:20] Wir bieten Öl- und Gaschemikalien an. Das ist ein weiterer wichtiger Punkt – wie Sie wissen, steigen die Benzinpreise. Benzin ist derzeit in aller Munde. Und wir arbeiten mit allen wichtigen Raffinerien und Unternehmen zusammen, die diese Rohstoffe an Verbraucher auf der ganzen Welt liefern.

[5:40] Wir sind in Labors im Gesundheitswesen tätig, wir sind in Rechenzentren vertreten, wir entwerfen Telekommunikationsmasten, und die Reise- und Transportbranche ist für uns ein wichtiger Wirtschaftszweig. Außerdem sind wir in erheblichem Umfang im Bereich der Bundesbehörden tätig. Ich glaube, die letzte Zahl, die ich gehört habe, war, dass 53 % unserer Aufträge von der Bundesregierung stammen.

[6:05] Ob es sich nun um ein Infrastrukturgesetz oder etwas in dieser Richtung handelt – wir leisten umfangreiche Arbeit in den Bereichen Straßen und Infrastruktur sowie im Bereich der Stromübertragung und -verteilung. All das fließt in unsere Tätigkeit ein und führt wieder darauf zurück, dass wir wahrscheinlich Ihre Nachbarn sind. Wir sind wahrscheinlich auch in Ihrer Gemeinde tätig, um die bebaute Umwelt zu verbessern.

[6:22] Linda: Das ist beeindruckend, Michael! Ich glaube, du hast sogar schon kurz die Bandbreite deiner weltweiten Projekte angesprochen. Und natürlich die Märkte, die du kennst. Kannst du etwas zu den weiteren Herausforderungen sagen, vor denen Burns & McDonnell stand, als das Unternehmen nach einer Lösung für die Verwaltung seiner Lizenzen für Engineering-Software suchte?

[6:49] Michael: Nun, wir hatten die Vorstellung, dass es wichtig sein würde, diese Lizenzen zu verwalten. Weißt du, während wir in den letzten 24 Jahren gewachsen sind, haben wir gesehen, wie bei unseren Vertragsverlängerungen immer mehr Ziffern hinzukamen, und da dachten wir uns: Okay, hier müssen wir etwas unternehmen. Diese Kosten steigen, und als Mitarbeiter-Eigentümer betrachten wir Dinge nicht gerne als Kosten, weißt du. Wir würden lieber Investitionen tätigen.

[7:13] Und um gute Investoren zu sein – und um zu wissen, wie wir unser Geld ausgeben bzw. wie wir es einsetzen –, müssen wir ein wenig darüber wissen, wohin es fließt und wie wir es nutzen. Das war also eine der Herausforderungen, vor denen wir standen. Wir standen kurz vor einer Phase, in der mehrere wichtige Lizenzverlängerungen im selben Jahr auf uns zukamen. Wir hatten die Verlängerung für Bentley, die für Autodesk und die für Hexagon – alle fielen in ein und dasselbe Jahr. Und das würde erhebliche Ausgaben mit sich bringen. Und wir haben uns im Grunde genommen mit den Stakeholdern aus allen Geschäftsbereichen getroffen. Wir haben die Branchen, die wir bedienen, gefragt: „Hey, was ist euch wichtig?“ Und sie sagten: „Die Gemeinkosten – die Gemeinkosten machen uns zu schaffen, wisst ihr.“ Und wir dachten eher: „Ist das wirklich so? Ich bin mir nicht sicher, ob die Gemeinkosten uns wirklich zu schaffen machen, aber lasst uns das untersuchen, lasst uns einen Blick darauf werfen und die Daten analysieren.“

[8:02] Also haben wir angefangen – wir hatten einige Protokolldateien. Wenn ihr schon einmal mit dem Hexagon Smart License Manager gearbeitet habt, dieser alten Desktop-Anwendung, konnte man die Protokollierung aktivieren, woraufhin riesige Protokolldateien erstellt wurden. Man konnte entweder einen Datenwissenschaftler beauftragen oder viel Zeit damit verbringen, zu versuchen, den Inhalt zu verstehen. Das heißt, man hatte „Get License“ und „Put License“ und musste Zeitcodes voneinander subtrahieren, um herauszufinden, wie viele Personen das System zu einem bestimmten Zeitpunkt nutzten. Wir sagten uns: „Okay, das ist für Burns & McDonnell nicht skalierbar. Burns & McDonnell ist kein Softwareentwicklungsunternehmen, und wir werden nicht so viel Personal einstellen, wie wir bräuchten, um diese Daten zu interpretieren.“ Nun, zunächst einmal die sechs wichtigsten, aber wir hatten wahrscheinlich zwei- oder dreihundert Apps, die für uns von Interesse waren. Also sagten wir: „Lasst uns loslegen.“

[8:59] Wir wissen, dass wir unser Bestes gegeben haben, und wir stehen bei Hexagon vor einer Herausforderung im Bereich der Overhead-Funktionen. Und übrigens: Hexagon stellt gerade seinen Lizenzmanager um, sodass das, was wir entwickelt haben, in etwa drei Monaten veraltet sein wird. Und wir wollen nicht wieder ganz von vorne anfangen, also haben wir gerade damit begonnen, uns umzusehen

[9:17] Wissen Sie, wir sind auf ein Unternehmen namens Flexera gestoßen. Sie arbeiten mit einigen der Anbieter zusammen, hatten aber keine wirklich gute Berichterstattung und wollten im Flexera-Technologie-Stack bleiben. Also haben wir uns an ein Unternehmen namens ServiceNow gewandt und gefragt: „Hey, was habt ihr zu bieten?“ Und sie hatten einige wirklich großartige Lösungen, zum Beispiel, wenn man Desktop-Anwendungen mit Concurrent- oder Perpetual-Lizenzen auf Einzelrechnerbasis verwalten wollte – das war großartig. Das konnten sie den ganzen Tag lang. Aber niemand hatte bisher den Dreh raus, wie man Concurrent-Lizenzen und Named-User-Lizenzen im Engineering-Stack verwaltet. Und wenn sie daraus dann einige Hybridlösungen entwickeln, ist das

[10:03] Wir haben diese gleichzeitigen Lizenzen, die für eine kurze Zeit ausgecheckt werden und dann sozusagen für 24 Stunden zu einem benannten Benutzer werden; anschließend werden sie wieder eingecheckt, sodass jemand anderes sie nutzen kann. Bislang hat sich also noch niemand wirklich in diesem Bereich engagiert, in dem die AEC-Unternehmen tätig sind.

[10:19] Und das sind die Bentleys und die Autodesks, aber keine Software für Straßenfertiger. Ihr wisst ja, wie es im Verkehrsbereich läuft: Viele wollen wissen, wie viele „Paver“-Lizenzen man hat. Nun, dafür braucht es ein spezielles Unternehmen, und ich glaube, wir haben insgesamt drei gefunden – eines habe ich bereits erwähnt, und ein weiteres war ein kleines Start-up mit etwa sechs Mitarbeitern. Aber ich glaube einfach nicht, dass sie schon skalierbar genug sind; sie stehen vor denselben Herausforderungen wie wir: Haben sie genug Entwickler, um all diese Anwendungen zu bewältigen, die wir verfolgen wollen?

[10:55] Also haben wir schließlich eine Auswahlliste erstellt. Wir hatten Open iT, ServiceNow, OpenLM, das Open iT sehr ähnlich ist, und dann noch Flexera. Und wir haben einfach Pilotprojekte gestartet und gesagt: Zeigt uns, was ihr könnt – wie breit ist euer Leistungsspektrum, wie viele Anwendungen könnt ihr verfolgen, wie tief geht eure Fachkompetenz, wie gut könnt ihr die Daten aus diesen Anwendungen auswerten und wie agil seid ihr? Müssen wir Server einrichten? Müssen wir Software ständig verwalten und patchen? Das waren sozusagen die Kriterien, die wir festgelegt hatten, um die Anbieter zu bewerten, und dann haben wir ihnen einige Anforderungen gestellt. Wissen Sie

[11:44] Eine der Anforderungen war, dass wir keine eigene Infrastruktur aufbauen wollten. Wir wollten die Verwaltungskosten für die Lizenzverwaltung nicht erhöhen, daher musste es sich um einen Dienst handeln, den wir abonnieren konnten. Er musste mit Fachwissen einhergehen. Verfügen diese Leute über das nötige Wissen, können sie einen Mehrwert für den Prozess schaffen? Verstehen sie die Daten, die sie aufbereiten? Und können sie uns helfen, indem sie Dinge empfehlen, die wir vielleicht auf den ersten Blick nicht erkennen?

[12:18] Wie ich schon sagte, wir, na ja, sie müssen eben unsere sechs besten Runden abdecken. Linda hat vorhin erwähnt, dass die Autodesks und die Bentleys, wenn sie unsere sechs besten Runden nicht abdecken konnten, quasi sofort ausgeschlossen waren. Und wir dachten uns, wir gehen das Risiko ein, denn wenn man die sechs besten Runden bekommt, wird man wahrscheinlich noch viel mehr gewinnen, aber das ist der Mindesteinsatz in diesem Spiel.

[12:41] Ihr musstet die ersten sechs Aufgaben bewältigen, und dann haben wir euch noch ein paar Überraschungsaufgaben gestellt. Wie ich bereits erwähnt habe, bestand die Top 6 damals aus dem „Smart License Manager“ – einer Desktop-Anwendung, die damals die gängige Methode für die Hexagon-Lizenzierung war –, und das Unternehmen stand kurz vor der Einführung eines völlig neuen Lizenzmodells. Eine der Aufgaben, die wir euch stellen mussten, war: Wie schnell könnt ihr euch an das neue Lizenzmodell anpassen und es für uns nutzbar machen?

[13:05] Linda: Meinst du das neue Hexagon ISL?

[13:11] Michael: Ja, die „Smart Licensing“-Lösung, das gehostete „Smart Licensing“. Ja, das war die neue Entwicklung, die gerade in Vorbereitung war, und alle haben sich den Kopf zerbrochen, wie man die Daten aus diesem System interpretieren sollte.

[13:22] Linda: Lass mich das mal fragen: Gab es bei der Umsetzung der Lösung irgendwelche Herausforderungen? Ich weiß, dass das viele Leute interessiert. Oder musstest du Anpassungen vornehmen, um sie einzupassen? Du hattest ja viele Anforderungen und eine Menge Dinge, die du für Burns & McDonnell brauchst. Kannst du etwas dazu sagen?

[13:45] Michael: Wir hatten tatsächlich eine ziemlich komische erste Einführung der Desktop-App. Wir haben das mit unserem InfoSec-Team durchgesprochen und gesagt: „Hey, das ist es, was wir erreichen wollen.“ Wir haben uns mit Linda und dem Entwicklungsteam getroffen und erklärt: „Hey, das machen wir so, und das sammeln wir.“ Wir haben alle Punkte abgehakt und alle Berechtigungen von unserem InfoSec-Team erhalten, um diesen Desktop-Client einzuführen. Und das haben wir auch getan – doch schon am nächsten Tag meldete unsere Software zur Bedrohungserkennung: „Hey, ihr habt eine neue ausführbare Datei in der Umgebung, die Daten erfasst.“ Ja, genau das ist beabsichtigt. Also haben wir uns wieder an Open iT gewandt und gesagt: „Hey, das ist die Software zur Bedrohungserkennung, die wir verwenden. Sie stuft euch als Bedrohung ein. Wir lassen das derzeit zwar als Ausnahme zu, müssen aber diese kleine technische Hürde überwinden, die wir versehentlich aufgedeckt haben.“ Also haben wir das Produktentwicklungsteam von Open iT mit dem Produktentwicklungsteam der Bedrohungserkennung zusammengebracht. Und die haben sich dann selbstständig an die Arbeit gemacht. Ich glaube, sie haben ein paar Workshops abgehalten und kamen etwa zwei Tage später mit einer neuen Desktop-App zurück, die wir dann eingeführt haben – und danach waren alle zufrieden. Die Bedrohungserkennung hatte ihre Anforderungen erhalten, um sie als bekannte Tracking-Lösung und nicht als Bedrohung zu klassifizieren.

[15:16] Das haben sie auf ihrer Seite umgesetzt, und Linda und ihr Team haben ihr Produkt so angepasst, dass es etwas weniger aufdringlich wirkt und weniger als Bedrohung wahrgenommen wird – das war also sozusagen die lustige Geschichte darüber, welche Herausforderungen bei einer Einführung nun einmal immer dazugehören. Es gibt immer irgendetwas, das besonders heraussticht. Ja, das war also die erste.

[15:36] Linda: Wie sieht es mit der Anpassung aus? Ich weiß, dass viele Leute denken, dass die Einführung einer solchen Lösung einen hohen Anpassungsaufwand erfordert.

[15:49] Michael: „Anpassung“ ist für uns also ein Schimpfwort. Ich habe dir ja erzählt, dass wir eine Art selbst entwickelte Lösung für den Smart License Manager hatten – die Desktop-Version, die bald auslaufen sollte. Und wir hatten zwei Mitarbeiter, die den Großteil ihrer Zeit damit verbrachten, dieses Nutzungstool – dieses hauseigene Nutzungstool für einen Anbieter – zu entwirren und weiterzuentwickeln. Wir haben gesagt: „Es reicht, damit hören wir auf.“

[16:20] Es darf keine von Burns & McDonnell geforderten Anpassungen geben – es muss sich um eine Standardlösung handeln. Und wenn sie nicht das leistet, was wir von ihr erwarten, werden wir gemeinsam mit Open iT einen Antrag auf Funktionserweiterung erstellen, damit dieses Wissen in das Produkt einfließt und als Teil der Standardlösung verfügbar wird.

[16:47] Also haben wir, glaube ich, gleich zu Beginn der ISL-Einführung wahrscheinlich fünf oder sechs Punkte identifiziert – Dinge, die wir verbessern oder ändern mussten, sei es die Art der Datenerfassung oder die Einbindung einer API, um auf die gehostete Lösung zuzugreifen. Also haben wir uns auf diesen Weg begeben und gefragt: Wie schnell könnt ihr diese Funktionserweiterungen in eure Sprints aufnehmen, umsetzen und bereitstellen? Und ihr habt das großartig gemacht. Wir haben wahrscheinlich wöchentlich ein Minor-Release für unsere gehostete Lösung erhalten, und das war ein weiterer Punkt, den wir angesprochen hatten. Wisst ihr, keine Server-Patches. Es muss ein Service sein und von Open iT verwaltet werden – und genau das hat sich in den Sprints und bei den Funktionserweiterungen gezeigt, was unsere ursprüngliche Entscheidung wirklich untermauert hat: Wer könnte die Software besser verwalten und bereitstellen als das Team, das sie entwickelt hat? Und genau so hat es funktioniert. Als wir das System in Betrieb genommen haben, war ich froh, weil ich keine Zeit nach Feierabend damit verbringen musste, Updates zu installieren und mit dem technischen Support zu telefonieren – ich sagte einfach: „Okay, ihr habt das im Griff. Wir sehen uns morgen früh und schauen, wie es läuft.“

[18:14] Linda: Und ich finde, das ist ein guter Punkt, Michael. Wir haben ja einige Kunden, die auf SaaS basieren und/oder gehostet werden. Und wir haben andere, die vor Ort betrieben werden, aber es ist einfacher, besonders wenn man viele Änderungen aus der Entwicklung einbinden muss. Und wenn man mit ihnen zusammenarbeitet, ist es einfacher, diese Änderungen bereitzustellen, wenn man den Kunden nicht einbeziehen und keine Termine vereinbaren muss usw. Wenn wir also zum nächsten Thema übergehen können – ich bin mir sicher, dass alle daran interessiert sind, welche Ergebnisse ihr erzielt habt, welche Herausforderungen angegangen wurden und wie das abgelaufen ist –, ich habe den Hintergrund zwar noch nicht erwähnt, aber wegen des Shutdowns oder was auch immer. Dieses Webinar hat sich tatsächlich etwas verzögert, da sich alle auf ihre Arbeit im Homeoffice konzentriert haben, weil Burns & McDonnell 2020 mit an Bord gekommen ist. Wenn du also über einige der Ergebnisse sprechen möchtest – sei es zu Beginn oder seitdem –, würden wir das sehr gerne hören.

[19:04] Michael: Ja, wir haben wirklich gute Ergebnisse erzielt. Einer der Vorteile als mitarbeitergeführtes Unternehmen war die Transparenz. Wir mussten gegenüber unseren Nutzern transparent sein. Was wir zu Beginn noch nicht wussten, war, dass wir mitten in eine Pandemie geraten würden und die Leute von zu Hause aus arbeiten würden. Das Self-Service-Portal, das Teil der Open-iT-Lösung war, ermöglichte es den Nutzern, sich einfach einzuloggen, ein Produkt auszuwählen, zu sehen, wer über Lizenzen verfügt, die Auslastung zu überprüfen und die Heatmap aufzurufen, um zu sehen, wann das Produkt genutzt wird, denn

[19:42] Ich weiß nicht, ob ihr das wisst, aber als wir auf Homeoffice umgestiegen sind, haben sich die Zeitpläne aller verändert, weil die Kinder zur Schule gingen, Hunde Gassi geführt werden mussten – einfach bei jedem hat sich der Tagesablauf geändert. Die Heatmaps spielten also eine entscheidende Rolle dabei, den Leuten zu zeigen, wann die Software verfügbar war und wann die Auslastung am höchsten war. Aufgrund der veränderten Zeitpläne haben wir beobachtet, dass sich ein Teil des US-Marktes, wie ihr wisst, auf die Abendstunden verlagert hat. Nun, das ist genau die Zeit, zu der wir unsere Mitarbeiter in Indien hinzuziehen, richtig? Jetzt haben wir also Mitarbeiter in Indien, die mit Müttern und Vätern konkurrieren, die abends arbeiten, um ihre Zeitpläne anzupassen. Und wir stellen fest, dass das, was früher aus globaler Sicht funktioniert hat, jetzt nicht mehr funktioniert – und warum ist das so? Anhand der Heatmaps haben wir gesehen, dass sich die Spitzenzeiten des Tages auf andere Tageszeiten verlagern.

[20:38] Wir sahen auch die Chance, bessere geschäftliche Entscheidungen zu treffen. Wir hatten, wissen Sie, die Idee, dass wir, wissen Sie, die Abläufe vereinheitlichen und etwa fünf von sechs Konstruktionsprogrammen abschaffen könnten – das war meinerseits eine ziemlich hochgesteckte Vorstellung. Was ich nicht vorausgesehen hatte, war, wie das Unternehmen die Daten nutzen und die Art und Weise ändern würde, wie es Angebote für Aufträge erstellt, und welche Art von Projekten es anstreben würde.

[21:06] Ich nenne Ihnen ein gutes Beispiel aus unserer Praxis. Wir hatten diese Software, die für wirtschaftliche Analysen auf dem Energiemarkt entwickelt worden war – eine teure Software. Wir gaben jährlich etwa fünfundachtzigtausend Dollar für diese eine bestimmte Software aus, und wir hatten nur zwei Lizenzen davon. Und wir wussten, wer diese beiden Lizenzen hatte, denn das konnten wir dem Software-Bestandsverzeichnis entnehmen, nicht wahr? Aber wir wussten nicht, wie sie die Software nutzten. Wir wussten nicht, wie oft sie sie nutzten. Wir wussten nicht, ob sie versuchten, sie am selben Tag zu nutzen. Wir wussten lediglich, dass wir zwei Nutzer hatten, die wussten, wie man diese Studien durchführt und die Software bedient, und wir hatten zwei Lizenzen für die Software, für die wir jedes Jahr bezahlten.

[21:51] Also, eines der ersten Dinge, die wir etwa drei Monate nach dem Start unternommen haben – das war nach der Inbetriebnahme –, war Folgendes: Wir haben die Daten aus der Pilotphase, also Daten aus etwa drei Monaten, sowie die Daten aus den ersten drei Monaten nach der Inbetriebnahme herangezogen und uns erneut an die beiden Nutzer gewandt, die gefragt hatten: „Hey, ist diese Software wirklich notwendig?“ Und ihre erste Antwort lautete: „Ja.“ „Geschäftskritisch, wir brauchen sie unbedingt.“ – „Nun, wir haben zwei Lizenzen dafür, und dieser Mitarbeiter in Houston nutzt sie im Januar, und dieser in St. Louis im Mai. Wäre es möglich, dass ihr euch eine Lizenz teilt und sie als concurrent license nutzt?“ Daraufhin fragten wir: „Woher habt ihr diese Daten?“ Sie antworteten: „Na ja, aus der Open iT-Einführung, die wir vor drei Monaten durchgeführt haben.“ Und sie sagten: ‚Na gut, dann zeigt mir diese Daten doch mal.‘ Also haben wir uns mit ihnen zusammengesetzt, mit ihren Führungskräften, und gesagt: ‚Hey, so nutzt ihr die Software. Wir sehen: Wenn ihr sie öffnet, habt ihr – das können wir garantieren – im bisherigen Jahresverlauf etwa eine Woche Arbeit damit erledigt. Die Frage ist: Könnt ihr euch eine Lizenz teilen, und können wir sie als gleichzeitige Lizenz einrichten und …‘

[23:03] Außerhalb des Fachgebiets fragte der Geschäftsleiter dieser Gruppe: „Wie viele solcher Projekte führen wir pro Jahr durch?“ Und wissen Sie, jeder von ihnen sagte: „Nun, ich bekomme nur eines von diesem bestimmten Kunden“, und der andere antwortete: „Ja, das ist ähnlich“, und sagte: „Nun, ich bekomme nur eines pro Jahr von diesem anderen Kunden.“ Daraufhin fragte er: „Wie viel Arbeit dieser Art gibt es auf dem Markt?“ „Können wir mehr Projekte dieser Art verkaufen?“, und beide schüttelten den Kopf. „Wir … ja, das können wir nicht. Das ist eine Seltenheit, wir verkaufen diese Projekte nur sehr selten, und sie sind ausschließlich für diese Kunden bestimmt.“ Da sagte der Geschäftsleiter: „Hey, wisst ihr was, Leute? Wir werden dieses Problem sofort lösen.“ Wenn wir nicht genug Projekte verkaufen können, um es aus Sicht der Software rentabel zu machen, werden wir auf solche Projekte nicht mehr bieten. Also einfach diese Daten auf den Tisch legen

[23:57] Weißt du, wir hatten auf ein bestimmtes Ergebnis gehofft. Und von den Führungskräften aus der Wirtschaft haben wir ein völlig anderes Ergebnis erhalten. Es heißt, es mache keinen Sinn, diese Software zu kaufen, wenn wir nur zwei Projekte pro Jahr verkaufen; wir ziehen uns aus diesem Bereich zurück, und wenn unsere Kunden das wollen, hat das Unternehmen, das die Software entwickelt, eine Beratungsgruppe, an die sie sich wenden können, um ihre Analysen durchführen zu lassen – das war also ein großartiges Beispiel dafür, wie man diese Daten nutzen kann, um sie an die Geschäftsinhaber, also die verschiedenen Abteilungen, weiterzugeben – das ist ein großartiges Beispiel. Das hatte ich eigentlich gar nicht vor – ich hatte nicht vor, den Geschäftsbereich zu ändern, sondern wollte, wie du in meiner Einführung gesagt hast, den Nutzen der Software optimieren und die Gemeinkosten senken. Damit hatte ich nicht gerechnet.

[24:50] Linda: Hast du noch weitere kurze Beispiele dafür, wie du die Daten nutzen konntest, um – na ja, ich weiß, dass du einige Herausforderungen hattest, auf die sich ändernden Arbeitsgewohnheiten der Menschen seit Beginn der Pandemie zu reagieren. Hast du noch weitere Beispiele aus dieser Zeit oder sogar aus der Gegenwart, wie du die Lizenzierung optimieren konntest? Nur ein kurzes Beispiel.

[25:16] Michael: Ja, genau wie bei der Verlagerung in der Branche – wir haben ja einige Infrastrukturpakete gesehen – haben wir auch einen Anstieg bei der Zahl der vergebenen Verkehrsprojekte beobachtet. Wir haben gesehen, dass Raffinerieprojekte vorübergehend auf Eis gelegt wurden, ebenso wie Produktionsstätten. Wir haben einen enormen Anstieg bei Rechenzentren beobachtet. Als wir also sahen, wie sich die Märkte aufgrund der weltweiten Umstände veränderten, konnten wir untersuchen, wie sich dies auf unsere Lizenzierung auswirkte – wir bezeichnen dies als unsere „effektive Lizenzposition“, ein Begriff, den wir verwenden. Von Open iT lernen wir, wie effektiv unsere Lizenzposition in der Branche ist, und so haben wir begonnen, solche Konzepte einzuführen. Wir wissen – ich habe bereits die 500 Praktikanten erwähnt, die neu hinzukommen –, dass wir ziemlich genau abschätzen können, wie hoch ihre Softwarekosten sein werden, je nachdem, ob es sich um Praktikanten im Bereich Elektrotechnik oder Chemie handelt. Und wir können dem Unternehmen eine entsprechende Schätzung geben: „Hey, das wird es euch kosten, diese Praktikanten einzustellen“, und damit bringen wir diese Daten einfach wieder ans Licht.

[26:30] Das Thema in die Diskussionen einzubringen, ist in einer solchen Situation der Schlüssel zum Erfolg – es hilft Ihnen dabei, geschäftliche Entscheidungen zu treffen, sei es bei der Einstellung von Mitarbeitern oder beim Kauf von Software.

[26:41] Linda: Das ist großartig! Also, Michael, eine letzte Frage zum Abschluss – und noch einmal vielen Dank für die Einblicke; ich weiß, dass das etwas ist … Diese Art von Gespräch ist etwas, wonach viele unserer – nun ja – Kunden und Interessenten uns gefragt haben, daher weiß ich, dass es alle zu schätzen wissen, aber – wie gesagt – letzte Frage: Welchen Rat würdest du Unternehmen geben, die prüfen möchten, ob sie eine Lösung haben oder nicht? Welchen Rat würdest du Leuten geben, die ihre Engineering-Lizenzen optimieren möchten?

[27:07] Michael: Fangen Sie früh an. Ich sage immer: Je schneller man mit der Optimierung beginnt, desto mehr Einsparpotenzial gibt es – und das war eine der Fragen, die zu Beginn gestellt wurden. Es ging darum: Wie viel wird uns diese Open iT-Lösung kosten? Ich sagte: „Das ist schon okay. Wenn ich ein Prozent oder ein halbes Prozent bei meinen Lizenzen für Engineering-Technologie einsparen kann, hat sich das schon gelohnt, glaubt mir.“ Und das war die Erkenntnis: Wir haben weit über ein halbes Prozent eingespart – wahrscheinlich waren wir bei den Lizenzkosten sogar näher an 10 Prozent Einsparungen, und das bei einem Wachstum von sechs Prozent gegenüber dem Vorjahr, oder? Das ist unglaublich!

[27:57] Fangt früh an, denn wenn ihr nicht optimiert, lasst ihr einfach Geld auf dem Tisch liegen. Und dann habe ich gesagt, das sei die letzte Frage, aber wir haben noch zwei Minuten Zeit. Möchtest du noch etwas dazu sagen? Wir haben ja über den Bewertungsprozess und deine Herausforderungen gesprochen – aber hast du noch Anmerkungen dazu, wie du den Wert misst, mit anderen Worten: Bei der Bewertung – alles kostet Geld. Open iT ist sicherlich nicht das günstigste Angebot. Möchtest du dazu noch ein paar abschließende Anmerkungen machen, bevor wir zum Ende kommen?

[28:26] Linda: Auf jeden Fall! Nutzen Sie das Wissen, über das Open iT dank seiner Berater verfügt. Sie können die Software kaufen und dann Ihren eigenen Weg gehen und versuchen, das Ganze selbst herauszufinden, oder Sie können auf das Branchenwissen zurückgreifen, das Open iT im Laufe der Zeit gesammelt hat. Eine der wichtigsten Erkenntnisse für uns war: Neben den Kosteneinsparungen geht es auch um die Opportunitätskosten, die uns entgehen, wenn wir aus irgendeinem Grund nicht über die erforderliche Softwarelizenz verfügen. Wie viel kostet uns das an Produktivität? Könnten wir eine Lizenz erwerben, die auf dem Produktivitätsverlust basiert, den wir durch diese fehlende Lizenz erleiden? Außerdem können wir uns – wie sie uns erklärt haben – die „Regalware“ ansehen: Software, die wir gekauft haben, von der wir dachten, wir bräuchten sie, die sich aber einfach nie bewährt hat und nicht so genutzt wird, wie wir es erwartet hatten. Sie bringt dem Unternehmen keinen Mehrwert in Form von Projektumsätzen oder Produktivität, und genau auf der Grundlage dieser Daten sollten wir dann unsere geschäftlichen Entscheidungen treffen.

[29:34] Vielen Dank, Michael! Unsere Zeit ist heute leider um, und wir wissen Ihre Zeit sehr zu schätzen. Wir wissen, dass wir ausführlich darüber gesprochen haben, wie komplex Ihr Geschäft ist und wie viel Sie zu tun haben; daher wissen wir Ihre Zeit heute wirklich sehr zu schätzen, und ich bin mir sicher, dass auch die anderen Teilnehmer dies ebenso schätzen. Wir nehmen in diesem Webinar keine Fragen entgegen, aber wenn Sie Fragen haben, können Sie uns gerne eine E-Mail schicken. Wir werden Michael um Antworten bitten und uns bei allen Fragen, die Sie haben, im Anschluss bei Ihnen melden. Und noch einmal: Wir wissen Michael und Burns & McDonnell wirklich sehr zu schätzen – sie sind für uns hier bei Open iT nicht nur Kunden, sondern echte Partner, so wie wir alle unsere Kunden gerne behandeln. Wir bedanken uns für Ihre Zeit heute. Ich wünsche Ihnen allen einen schönen Tag und hoffe, dass wir uns bald wieder hören. Nochmals vielen Dank! Danke. Auf Wiedersehen.