Témoignage client | Transition vers le cloud : L'importance de l'agilité dans votre solution de comptage

[0:05] Linda : Bonjour, bon après-midi et bonsoir ! Merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd’hui ! Je m’appelle Linda Cole, je suis consultante en solutions d’entreprise chez Open iT et je suis ravie d’être ici aux côtés de Michael Allen. Aujourd’hui, nous allons parler de la transition vers le cloud : l’importance de l’agilité dans votre solution de comptage.

[0:27] Et comme c'est en direct, il y aura sans doute quelques petits ajustements. Je vais commencer par vous présenter le parcours de Michael. Michael travaille dans le secteur de l'ingénierie depuis plus de 30 ans et fait partie de Burns & McDonnell depuis 24 ans. Actuellement, Michael occupe le poste de directeur des technologies d'ingénierie ; il gère plus de 30 millions de dollars d'investissements dans ce domaine et est chargé de maximiser la valeur générée tout en minimisant les frais généraux.

[0:54] Son équipe gère plus de 200 éditeurs de logiciels dans tous les domaines de l’ingénierie, y compris des partenaires stratégiques tels qu’Autodesk, Aspen Technologies, Bentley, ESRI et Hexagon. Ses efforts récents visent à moderniser l’expérience d’ingénierie en encourageant l’utilisation de systèmes hébergés dans le cloud et de solutions SaaS. Ces stratégies ont permis à Burns & McDonnell d’économiser des millions en licences logicielles, en administration de l’infrastructure et en coûts de main-d’œuvre. Michael prévoit désormais de se concentrer sur l’élaboration de stratégies en matière de gestion des données d’ingénierie, d’automatisation de la conception technique et d’analyse des données d’ingénierie, afin de réduire les risques et de prévoir les performances des projets. Michael, bienvenue et merci de vous joindre à nous aujourd’hui.

[1:39] Michael : Bonjour, Linda ! Merci de m’avoir invité. Nous sommes ravis d’être ici et je sais que toutes les personnes qui suivent ce webinaire en direct souhaitent en savoir plus sur ce qu’a réalisé Burns & McDonnell et sur la manière dont vous avez utilisé Open iT. Mais commençons par présenter brièvement Burns & McDonnell, si vous le voulez bien.

[1:57] Bien sûr. Burns & McDonnell est une entreprise détenue par ses salariés ; nous sommes une société internationale spécialisée dans les contrats EPC qui comptait plus de 11 000 collaborateurs en mai de cette année. Nous prévoyons d’accueillir 500 stagiaires, ce qui vous donnera une idée de l’ampleur des activités d’intégration menées ici, chez Burns & McDonnell.

[2:21] Nous sommes présents dans presque tous les États des États-Unis. Nous disposons de plus de 60 agences aux États-Unis ; ainsi, si vous roulez sur une route et que vous apercevez une enseigne « Burns & McDonnell », avec ce grand signe « & », c’est probablement que nous sommes vos voisins. C’est d’ailleurs l’une de nos fiertés : nous sommes là où se trouvent les chantiers.

[2:44] Je vais aborder brièvement la question des valeurs d’entreprise. Chaque entreprise a ses propres valeurs, n’est-ce pas ? Mais par souci de concision, je ne mentionnerai que les deux plus importantes. La première est la sécurité. Pour nous, la sécurité passe avant tout ; c’est ce qui compte le plus à la fin de chaque journée. Peu importe le succès que nous rencontrons en tant qu’entreprise, chacun doit rentrer chez soi sain et sauf. Nos collaborateurs ont une famille qui les attend et des responsabilités en dehors du travail, et nous voulons nous assurer que chacun adhère à une culture de la sécurité. La deuxième valeur que je vais évoquer, c’est que nous sommes tous salariés-actionnaires. J’ai mentionné que, comme vous le savez, nous sommes une entreprise détenue par ses salariés ; et quand je dis cela, je veux dire que nous sommes véritablement détenus par nos salariés : ce n’est pas comme si 5 % de l’entreprise leur appartenait, tandis que 50 % ou 95 % appartenaient au conseil d’administration. Nous sommes détenus par nos salariés. Et cela revêt une grande importance pour nous tous.

[3:38] La culture d'entreprise qui repose sur l'actionnariat salarié transforme la manière dont on travaille et influence les décisions que l'on prend au quotidien. Et cela aide vraiment à donner de l'importance à ce qui compte vraiment.

[3:51] Linda : Je pense que nous avons pu constater cela chez Michael tout au long de nos échanges avec toi, tout au long du processus. Je te remercie donc de nous avoir également donné ces informations contextuelles.

[4 h 00] Michael : Je veux dire que c'était l'un des principaux moteurs de cette initiative.

[4:07] Linda : Je crois que nous avons ici une autre diapositive à aborder pour vous montrer également votre présence à l'échelle mondiale. Mais pourriez-vous nous parler des différents secteurs d'activité ? À quel point Burns & McDonnell est-elle diversifiée ?

[4:17] Michael : Sur la diapositive précédente, vous avez pu constater que dans tous les pays indiqués en bleu, nous menons un projet. Nous menons donc des projets partout dans le monde. Dans chacun de ces petits cercles, nous disposons de bureaux. Cela signifie donc que nous sommes présents à plein temps dans ces pays.

[4:34] Et pour nous, c’est, vous savez, relativement récent. Quand j’ai commencé il y a 24 ans, nous étions basés aux États-Unis, à Kansas City. Nous avions six bureaux régionaux. Nous avons donc connu une forte croissance au cours des 24 années que j’ai passées ici. Et vous savez, la croissance s’accompagne d’opportunités, mais aussi de défis en matière de licences. C’est donc un autre moteur de notre initiative, nos marchés clés,

[5:04] Nous intervenons sur pratiquement tous les marchés clés, des études environnementales à l’exploration spatiale. Que ce soit dans le domaine de la production et de la distribution d’électricité. Comme vous le savez, on en parle sans cesse aux informations en ce moment : avons-nous suffisamment d’électricité pour faire fonctionner nos climatiseurs tout l’été ?

[5:20] Nous proposons des produits chimiques dérivés du pétrole et du gaz. C’est un autre secteur important : comme vous le savez, le prix du gaz est en hausse. Le gaz est au cœur des préoccupations de tout le monde. Et nous travaillons avec toutes les raffineries et entreprises clés qui fournissent ce produit de base aux citoyens du monde entier.

[5:40] Nous intervenons dans les laboratoires de santé, dans les centres de données, nous concevons des antennes de télécommunications ; les secteurs du voyage et des transports représentent également une part importante de notre activité. Nous travaillons également beaucoup pour le gouvernement fédéral. Je crois que, d'après les derniers chiffres dont je dispose, 53 % de notre activité provient du gouvernement fédéral.

[6:05] Qu'il s'agisse d'un projet de loi sur les infrastructures ou d'un projet similaire, nous menons de nombreuses actions dans le domaine des routes et des infrastructures, ainsi que dans celui du transport et de la distribution d'énergie. Tout cela fait partie intégrante de notre activité et, encore une fois, cela revient à dire que nous sommes probablement vos voisins. Nous menons sans doute des actions au sein de votre communauté pour améliorer l'environnement bâti.

[6:22] Linda : C’est impressionnant, Michael ! Je crois que tu as même évoqué l’étendue de vos projets à l’échelle mondiale, ainsi que les marchés que vous connaissez. Peux-tu nous parler des autres défis auxquels Burns & McDonnell a dû faire face lorsqu’elle cherchait une solution pour gérer ses licences de logiciels d’ingénierie ?

[6:49] Michael : Eh bien, nous avions cette idée qu’il allait être important de gérer ces licences. Tu sais, au fur et à mesure que nous nous sommes développés au cours des 24 dernières années, nous avons vu des chiffres s’ajouter à nos renouvellements de contrats, et on s’est dit : « Bon, il faut qu’on fasse quelque chose. » Ces coûts augmentent et, en tant que salariés-actionnaires, nous n’aimons pas considérer les choses comme des coûts, tu vois. Nous préférons faire des investissements.

[7:13] Et pour être de bons investisseurs, pour savoir comment nous dépensons notre argent ou comment nous le tirons parti, nous devons avoir une idée de sa destination et de la manière dont nous l’utilisons. C’était donc l’un des défis auxquels nous étions confrontés. Nous arrivions à un moment où plusieurs renouvellements clés devaient avoir lieu la même année. Nous avions le renouvellement de Bentley, celui d’Autodesk et celui d’Hexagon, tous prévus la même année. Et cela allait représenter une dépense considérable. Nous avons donc rencontré les parties prenantes de toutes les divisions de l’entreprise. Nous avons demandé aux secteurs d’activité que nous servons : « Qu’est-ce qui est important pour vous ? » Et ils nous ont répondu : « Les frais généraux, ce sont les frais généraux qui nous tuent, vous savez. » Et nous avons rétorqué : « Vraiment ? Je ne suis pas sûr que ce soient les frais généraux qui nous tuent, mais explorons cette question, plongeons-nous dans le sujet et examinons les données. »

[8 h 02] On a donc commencé avec des fichiers journaux. Si vous avez déjà travaillé avec Hexagon Smart License Manager, l’ancienne application de bureau, vous saviez qu’on pouvait activer la journalisation, ce qui générait d’énormes fichiers journaux. On pouvait alors faire appel à un data scientist ou passer beaucoup de temps à essayer de comprendre ce que cela représentait. Vous savez, un « get license » et un « put license », puis soustraire les codes temporels les uns des autres pour essayer de déterminer combien de personnes utilisaient le logiciel à un moment donné. On s’est dit : « Bon, ce n’est pas évolutif pour Burns & McDonnell. Burns & McDonnell n’est pas une entreprise de développement de logiciels et on ne va pas embaucher suffisamment de personnel pour interpréter tout ça. » Bon, on a commencé par les six principales, mais on avait probablement deux ou trois cents applications qui nous intéressaient. On s’est donc dit : « Allons voir ailleurs. »

[8:59] Nous savons que nous avons fait de notre mieux, mais nous sommes confrontés à un problème technique avec Hexagon. Et au fait, Hexagon est en train de changer son gestionnaire de licences, ce qui signifie que l’outil que nous avons développé va devenir obsolète d’ici environ trois mois. Et comme nous ne voulons pas repartir de zéro, nous venons de commencer à explorer d’autres solutions

[9:17] Vous savez, nous sommes tombés sur une entreprise appelée Flexera. Elle travaille avec certains fournisseurs, mais son système de reporting n’était pas vraiment performant et elle souhaitait rester dans l’écosystème technologique de Flexera. Nous nous sommes donc tournés vers une entreprise appelée ServiceNow et leur avons demandé : « Qu’avez-vous à proposer ? » Et ils proposaient des solutions vraiment excellentes, notamment pour gérer les applications de bureau sous licence concurrente ou perpétuelle par ordinateur, ce qui était formidable. Ils pouvaient s’en occuper toute la journée. Mais personne n’avait encore trouvé la clé pour gérer les licences concurrentes et les licences par utilisateur désigné au sein de la pile d’ingénierie. Et lorsqu’ils créent des solutions hybrides autour de cela, c’est

[10:03] Nous disposons de ces licences concurrentes qui sont « empruntées » pendant un certain temps et qui, en quelque sorte, deviennent des licences nominatives pendant 24 heures ; elles sont ensuite « restituées », ce qui permet à quelqu’un d’autre de les utiliser. Personne ne s’était donc vraiment aventuré dans ce domaine où opèrent les cabinets d’architecture, d’ingénierie et de construction (AEC).

[10:19] Il s’agit des Bentley et des Autodesk, mais pas de logiciel dédié aux finisseurs. Vous savez, dans le secteur des transports, beaucoup de gens veulent savoir combien de licences de Paver vous possédez. Eh bien, il faut une entreprise spécialisée pour ça, et je pense que nous en avons trouvé trois au total ; j’en ai déjà mentionné une, et une autre était une petite start-up d’environ six personnes. Et nous pensons simplement qu’elles ne sont pas encore assez évolutives ; elles sont confrontées aux mêmes défis que nous : ont-elles suffisamment de personnel de développement pour s’attaquer à toutes ces applications que nous voulons suivre ?

[10 h 55] Nous avons donc fini par établir une liste restreinte. Nous avions Open iT, ServiceNow, OpenLM, qui est très proche d’Open iT, puis Flexera. Nous avons simplement mis en place des projets pilotes et leur avons demandé de nous montrer ce dont ils étaient capables : quelle est l’étendue de leur offre, combien d’applications peuvent-ils suivre, quelle est la profondeur de leur analyse, dans quelle mesure sont-ils capables d’interpréter les données issues de ces applications, et quel est leur degré d’agilité ? Devons-nous mettre en place des serveurs ? Devons-nous gérer et mettre à jour les logiciels en permanence ? Et vous savez, c’étaient en quelque sorte les critères que nous avions définis pour évaluer les candidats, puis nous leur avons communiqué certaines exigences. Vous voyez

[11:44] L'une de nos exigences était de ne pas avoir à mettre en place d'infrastructure. Nous ne voulions pas augmenter les coûts administratifs liés à la gestion des licences ; il fallait donc que ce soit un service auquel nous pourrions nous abonner. Il fallait que ce service s’accompagne d’un savoir-faire. Ces personnes sont-elles compétentes ? Peuvent-elles apporter une valeur ajoutée au processus ? Comprennent-elles les données qu’elles mettent en évidence ? Et peuvent-elles nous aider en nous faisant des recommandations sur des éléments qui pourraient nous échapper, disons, à première vue ?

[12:18] Comme je l'ai dit, on, tu sais, ils devaient, ils devaient couvrir nos six meilleurs tours. Linda a mentionné tout à l’heure que les Autodesk et les Bentley, s’ils ne pouvaient pas couvrir nos six meilleurs tours, étaient en quelque sorte d’emblée écartés. Et on s’est dit qu’on allait tenter notre chance : si on parvenait à décrocher les six meilleurs, on en obtiendrait probablement beaucoup plus, mais c’était le minimum requis pour le jeu.

[12:41] Vous deviez vous occuper des six points principaux, puis nous vous avons lancé quelques défis inattendus. Comme je l’ai mentionné, les six points principaux à l’époque concernaient le « Smart License Manager » : l’application de bureau était alors le mode actuel de gestion des licences Hexagon, et l’entreprise était sur le point de déployer un tout nouveau modèle de licence. L’un des tests que nous avons dû vous proposer consistait à évaluer à quelle vitesse vous pouviez vous adapter à ce nouveau modèle de licence et le faire fonctionner pour nous.

[13 h 05] Linda : C'est au nouvel Hexagon ISL que tu fais référence ?

[13:11] Michael : Oui, la gestion intelligente des licences, la gestion hébergée des licences. Exactement, c'était la nouveauté qui se profilait à l'horizon et tout le monde s'efforçait de comprendre comment interpréter les données issues de ce système.

[13 h 22] Linda : Alors, j’aimerais vous poser la question suivante : avez-vous rencontré des difficultés lors de la mise en œuvre de la solution ? Je sais que cela intéresse beaucoup de monde. Avez-vous dû procéder à des personnalisations pour l’adapter, je veux dire, vous aviez beaucoup d’exigences et de besoins spécifiques pour Burns & McDonnell. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet ?

[13 h 45] Michael : En fait, le premier déploiement de l’application de bureau s’est déroulé de manière un peu cocasse. Nous avons fait le point avec notre équipe de sécurité de l’information et nous leur avons expliqué : « Voilà ce que nous essayons de mettre en place. » Nous avons rencontré Linda et l’équipe de développement et leur avons dit : « Voilà ce que nous faisons, voilà les données que nous collectons. » Nous avons coché toutes les cases et obtenu toutes les autorisations de notre équipe de sécurité de l’information pour déployer ce client de bureau. Nous l’avons fait, et dès le lendemain, notre logiciel de détection des menaces nous a signalé : « Vous avez un nouvel exécutable dans l’environnement qui effectue un suivi. » Et oui, c’est normal, c’est prévu comme ça. Nous avons donc recontacté Open iT et leur avons expliqué : « Voici le logiciel de détection des menaces que nous utilisons. Il vous identifie comme une menace. Vous savez, on autorise une exception pour l’instant, mais il faut qu’on surmonte ce petit obstacle technique qu’on a, disons, découvert par inadvertance. Nous avons donc réuni l’équipe de développement produit d’Open iT et celle chargée du logiciel de détection des menaces. Elles se sont mises au travail de leur côté. Je crois qu’elles ont organisé des ateliers, puis elles sont revenues environ deux jours plus tard avec une nouvelle application de bureau. Nous l’avons déployée et tout le monde était satisfait par la suite. Le logiciel de détection des menaces avait obtenu les spécifications nécessaires pour que notre solution soit considérée comme un outil de suivi connu et non comme une menace.

[15:16] Ils ont intégré ça de leur côté, et Linda et son équipe ont mis à jour leur produit pour qu’il soit un peu moins intrusif et moins perçu comme une menace. C’était en quelque sorte l’anecdote amusante qui illustre bien les défis qui surgissent immanquablement lors d’un déploiement. Il y a toujours un petit problème qui vient tout compliquer. Oui, c’était donc le premier.

[15 h 36] Linda : Et qu'en est-il de la personnalisation ? Je sais que beaucoup de gens pensent que la mise en place d'une solution comme celle-ci nécessite beaucoup de personnalisation.

[15:49] Michael : La personnalisation est donc un mot tabou chez nous. Je vous ai dit que nous avions une sorte de solution maison pour le gestionnaire de licences intelligent, la version de bureau qui allait devenir obsolète. Et nous avions deux collaborateurs qui passaient la majeure partie de leur temps à essayer de mettre au point cet outil de suivi de l’utilisation, cet outil interne destiné à un seul fournisseur. Nous avons dit « ça suffit », nous n’allions plus faire ça.

[16 h 20] Aucune personnalisation ne doit être requise par Burns & McDonnell ; il doit s'agir d'une solution prête à l'emploi. Et si elle ne répond pas à nos besoins, nous travaillerons avec Open iT pour formuler une demande d'amélioration des fonctionnalités, afin que ces connaissances soient intégrées au produit et deviennent disponibles dans le cadre de la solution prête à l'emploi.

[16:47] Nous avons donc, je pense, identifié d’emblée cinq ou six points concernant le déploiement de l’ISL : des éléments qu’il fallait améliorer, modifier dans la manière dont les données étaient collectées, ou encore intégrer une API pour accéder à la solution hébergée. Nous nous sommes donc lancés dans cette démarche en vous demandant : « En combien de temps pouvez-vous intégrer ces améliorations de fonctionnalités dans vos sprints, les mettre en œuvre et les livrer ? » Et vous avez fait un travail formidable. Probablement chaque semaine, nous recevions une mise à jour mineure appliquée à notre solution hébergée, et c’était un autre point sur lequel nous avions insisté. Vous savez, pas de correctifs sur les serveurs. Ça doit être un service, et ça doit être géré par Open iT ; c’est ce qui, en intégrant ces éléments dans les sprints et les améliorations de fonctionnalités, a vraiment renforcé cette décision que nous avions prise dès nos critères initiaux : qui est mieux placé pour gérer et déployer le logiciel que l’équipe qui l’a développé ? Et c’est exactement comme ça que ça a fonctionné. Quand nous avons mis cela en place, j’étais content parce que je n’avais plus à passer, vous savez, mes heures supplémentaires à déployer des mises à jour et à passer des coups de fil au support technique ; je me suis contenté de dire : « OK, vous vous en chargez. On se voit demain matin et on verra comment ça marche. »

[18:14] Linda : Et je pense que c’est un bon point, Michael. Nous avons, tu sais, certains clients qui utilisent des solutions SaaS et/ou hébergées. Et nous en avons d’autres qui ont des solutions sur site, mais c’est plus facile, surtout quand, tu sais, il y a beaucoup de changements qui proviennent du développement. Et quand on travaille avec eux, c’est plus simple de déployer ces modifications quand on n’a pas à impliquer le client ni à planifier de créneaux horaires, etc. Donc, si on peut passer à autre chose… Je suis sûre que tout le monde est curieux de savoir quels résultats vous avez obtenus, quels défis ont été relevés, comment ça s’est passé… Je n’ai pas donné le contexte, mais à cause du confinement, ou peu importe. En fait, ce webinaire a été quelque peu retardé, tout le monde étant concentré sur le télétravail, car Burns & McDonnell nous a rejoints en 2020. Mais si vous souhaitez parler de certains résultats, qu’ils soient initiaux ou postérieurs à cette date, nous serions ravis de les entendre.

[19:04] Michael : Oui, nous avons obtenu de très bons résultats. L’un des atouts de notre entreprise détenue par ses salariés, c’était justement la transparence. Vous savez, nous devions faire preuve de transparence envers nos utilisateurs. Ce que nous ne savions pas lorsque nous avons lancé ce projet, c’est que nous allions nous retrouver en pleine pandémie, que les gens allaient travailler à domicile et que le portail en libre-service, qui faisait partie de la solution Open iT, allait permettre aux utilisateurs de se connecter, de choisir un produit, de voir qui disposait des licences et de consulter les statistiques d’utilisation afin d’afficher la carte thermique indiquant, vous savez, à quel moment le produit était utilisé, car

[19:42] Je ne sais pas si vous le savez, mais vous savez, quand nous sommes passés au télétravail, les emplois du temps de tout le monde ont changé : il y avait des enfants à emmener à l’école, des chiens à sortir… Les emplois du temps de tout le monde ont changé. Les cartes de chaleur ont donc joué un rôle clé pour montrer aux gens à quel moment le logiciel était disponible et à quel moment il y avait un pic d’activité. Et à cause de ces changements d’horaires, nous avons constaté qu’une partie du marché américain s’était, en quelque sorte, décalée vers le travail en soirée. Or, c’est justement à ce moment-là que nous avons intégré nos collaborateurs indiens, n’est-ce pas ? Du coup, nous avons désormais des collaborateurs en Inde qui se retrouvent en concurrence avec des mamans et des papas travaillant le soir pour adapter leurs horaires. Et nous constatons que ce qui fonctionnait auparavant d’un point de vue mondial ne fonctionne plus aujourd’hui. Pourquoi donc ? Grâce à la carte thermique, nous avons observé que les pics d’activité de la journée se déplacent vers d’autres moments de la journée.

[20:38] Nous avons également vu là une opportunité de prendre de meilleures décisions commerciales. Nous avions, vous savez, cette idée que nous pourrions, disons, normaliser et nous débarrasser de, disons, cinq logiciels de conception structurelle sur six ; c'était en quelque sorte une idée un peu ambitieuse de ma part. Ce que je n'avais pas prévu, c'était la manière dont l'entreprise allait exploiter ces données pour modifier sa façon de soumissionner et le type de projets qu'elle allait cibler.

[21:06] Je vais vous donner un excellent exemple que nous avons vécu. Nous disposions d’un logiciel conçu pour réaliser des études économiques sur le marché de l’énergie ; c’était un logiciel coûteux. Nous dépensions environ 85 000 dollars par an pour ce logiciel en particulier, et nous n’en avions que deux licences. Et nous savions qui disposait de ces deux licences, car nous pouvions le vérifier grâce à l’inventaire des logiciels, n’est-ce pas ? Mais nous ne savions pas comment ils l’utilisaient. Nous ne savions pas à quelle fréquence ils s’en servaient. Nous ne savions pas s’ils essayaient de l’utiliser le même jour. Nous savions simplement que nous avions deux utilisateurs qui savaient réaliser ces études et utiliser le logiciel, et que nous disposions de deux licences que nous payions chaque année.

[21:51] L’une des premières choses que nous avons faites environ trois mois après le lancement, c’est de prendre – c’est-à-dire après la mise en production – les données issues de la phase pilote, soit environ trois mois de données, auxquelles nous avons ajouté les trois mois de données post-mise en production, puis nous sommes retournés voir les deux utilisateurs en leur demandant : « Est-ce que ce logiciel est indispensable ? » Et leur réponse initiale a été « oui ». « C’est essentiel pour l’activité, on en a besoin. Bon, on a deux licences : ce type à Houston l’utilise en janvier et celui de Saint-Louis en mai. Serait-il possible que vous partagiez une seule licence, en la transformant en licence concurrente ? » Nous leur avons alors demandé : « D’où tenez-vous ces données ? » Ils nous ont répondu : « Du déploiement d’Open iT que nous avons effectué il y a trois mois. » Et ils ont répondu : « Eh bien, vous allez me montrer ces données. » Nous nous sommes donc assis avec eux, avec leurs responsables métier, et nous leur avons dit : « Voilà comment vous utilisez le logiciel. Nous constatons que lorsque vous l’ouvrez, nous pouvons garantir que vous avez effectué l’équivalent d’environ une semaine de travail depuis le début de l’année. La question est la suivante : pouvez-vous partager une licence, et pouvons-nous la transformer en licence concurrente et… »

[23:03] En dehors du cadre professionnel, le responsable commercial de ce groupe a demandé : « Combien de projets de ce type réalisons-nous chaque année ? » Et vous savez, chacun a répondu : « Eh bien, je n’en ai qu’un de la part de ce client-là », et l’autre a répondu : « Oui, c’est pareil », avant d’ajouter : « Moi aussi, je n’en ai qu’un par an de la part de cet autre client ». Puis il a demandé : « Quelle part ce type de travail représente-t-il sur le marché ? » « Pouvons-nous vendre davantage de projets comme celui-ci ? » Et tous deux ont secoué la tête en signe de négation. « Nous… oui, nous ne pouvons pas. C’est une rareté, nous vendons très rarement ce genre de projets et ils ne concernent que ces clients. » Le responsable commercial a alors déclaré : « Écoutez, les gars, nous allons résoudre ce problème tout de suite. Si nous ne parvenons pas à vendre suffisamment de projets pour que cela soit rentable du point de vue du logiciel, nous ne répondrons plus aux appels d’offres pour ce genre de projets. Il suffit donc de mettre ces données sur la table.

[23:57] Tu sais, on espérait un certain résultat. Et on a eu une réponse complètement différente de la part des dirigeants de l’entreprise. Ils ont dit : « Ça n’a aucun sens d’acheter ce logiciel alors qu’on ne vend que deux projets par an ; on se retire de ce secteur, et si nos clients en veulent, l’éditeur du logiciel dispose d’un groupe de conseil auprès duquel ils peuvent faire réaliser leurs études. » C’était donc un excellent exemple d’utilisation de ces données pour les présenter aux chefs d’entreprise, vous savez, aux différents services. C’est un excellent exemple. Ce n’était pas quelque chose que j’avais prévu de faire, vous savez. Je n’avais pas l’intention de changer de secteur d’activité ; je comptais, comme vous l’avez dit dans mon introduction, optimiser la valeur des logiciels et réduire les frais généraux. Je ne m’attendais pas à cela.

[24:50] Linda : Auriez-vous d’autres exemples rapides illustrant comment vous avez pu utiliser ces données pour… Je sais que vous avez rencontré certaines difficultés à vous adapter à l’évolution des habitudes de travail des gens depuis le début de la pandémie. Auriez-vous d’autres exemples, datant de cette période ou même actuels, montrant comment vous avez réussi à optimiser la gestion des licences ? Juste un exemple rapide.

[25:16] Michael : Oui, parallèlement à l’évolution du secteur, nous avons constaté l’adoption de certains programmes d’infrastructures, ainsi qu’une augmentation du nombre de projets de transport attribués. Nous avons vu des projets de raffineries mis en attente pendant un certain temps, tout comme des centres de production. Nous avons constaté une forte augmentation du nombre de centres de données. Ainsi, alors que nous observions l’évolution des marchés en raison de la conjoncture mondiale, nous avons pu analyser l’impact de cette évolution sur nos licences et ce que nous appelons notre « position de licence effective », un terme que nous utilisons. Grâce à Open iT, nous savons à quel point notre position de licence est efficace au sein du secteur, et nous avons donc commencé à introduire ce genre de concepts. Nous savons, comme je l’ai mentionné, qu’avec l’arrivée des 500 stagiaires, nous pouvons estimer assez précisément le coût de leurs logiciels en fonction de leur domaine de spécialisation : qu’il s’agisse de stagiaires en génie électrique ou en génie chimique. Nous pouvons ainsi fournir à l’entreprise une estimation : « Voilà ce que cela vous coûtera d’accueillir ces stagiaires », ce qui revient simplement à mettre ces données en évidence.

[26:30] Dans ce genre de situation, le fait d’aborder ce sujet lors des discussions est un atout : cela vous aidera à prendre des décisions stratégiques, qu’il s’agisse de recruter du personnel ou d’acheter des logiciels.

[26:41] Linda : C'est génial ! Alors Michael, une dernière question pour conclure, et encore une fois, nous apprécions vraiment ces éclairages. Je sais que c'est un sujet important. Ce genre de conversation correspond à ce que beaucoup de nos clients et prospects nous demandent, donc je sais que tout le monde apprécie, mais bon, dernière question : quel conseil donneriez-vous aux entreprises qui cherchent à savoir si elles disposent d'une solution ou non ? Quels conseils donneriez-vous à ceux qui souhaitent optimiser leurs licences d'ingénierie ?

[27:07] Michael : Commencez tôt. Je le répète toujours : plus vite vous vous lancez dans l’optimisation, plus vous avez de chances de réaliser des économies, et c’était justement l’une des questions posées au départ. On nous demandait : « Combien va nous coûter cette solution Open iT ? » Je me suis dit : « Ça va, si je peux économiser 1 %, voire un demi-pour cent sur mes licences de technologies d’ingénierie, ça vaut le coup, croyez-moi. » Et le résultat, c’est que nous avons économisé bien plus d’un demi-pour cent ; nous étions probablement plus proches de 10 % d’économies sur nos licences, et ce malgré une croissance de 6 % d’une année sur l’autre, n’est-ce pas ? C’est incroyable !

[27:57] Commencez tôt, car si vous n’optimisez pas, c’est de l’argent que vous laissez passer. Et puis j’ai dit que c’était la dernière question, mais il nous reste encore deux minutes. Mais souhaitez-vous faire des commentaires sur… vous savez, nous avons parlé du processus d’évaluation, de vos défis, mais avez-vous des remarques sur, disons, la façon dont vous mesurez la valeur ? En d’autres termes, lorsque vous évaluiez, tout a un coût. Open iT n’est certainement pas la solution la moins chère, alors souhaitez-vous faire des commentaires finaux à ce sujet avant de conclure ?

[28:26] Linda : Absolument ! Tirez parti de l'expertise dont disposent les consultants d'Open iT. Vous pouvez acheter le logiciel, suivre votre propre voie et essayer de vous débrouiller tout seul, ou bien vous pouvez tirer parti des connaissances sectorielles qu'ils ont accumulées au fil du temps. L’un des principaux enseignements que nous en avons tirés, c’est que, outre les économies réalisées, il faut se demander quel est le coût d’opportunité que nous laissons passer lorsque, pour une raison ou une autre, nous ne disposons pas de toutes les licences nécessaires pour utiliser pleinement le logiciel. Combien cela nous coûte-t-il en termes de productivité ? Pourrions-nous acheter une licence en fonction de la perte de productivité que nous subissons à cause de cette lacune ? Nous pouvons également nous pencher sur ce qu’ils nous ont fait découvrir : le « software on the shelf », c’est-à-dire ces logiciels que nous avons achetés en pensant qu’ils étaient indispensables, mais qui n’ont jamais donné les résultats escomptés ; ils ne sont pas utilisés comme nous l’avions prévu. Ils n’apportent pas de valeur à l’entreprise en termes de chiffre d’affaires lié aux projets ou de productivité, et il s’agit simplement de prendre ces décisions commerciales en s’appuyant sur ces données.

[29:34] Merci, Michael ! Notre temps est écoulé pour aujourd’hui et nous vous sommes vraiment reconnaissants de nous avoir accordé votre temps. Nous savons que nous avons longuement évoqué la complexité de votre activité et votre emploi du temps très chargé ; c’est pourquoi nous apprécions vraiment, vraiment beaucoup le temps que vous nous avez consacré aujourd’hui, et je sais que les participants à cette session vous en sont également reconnaissants. Nous ne répondons pas aux questions lors de ce webinaire en particulier, mais si vous en avez, n’hésitez pas à nous envoyer un e-mail. Nous demanderons à Michael d’y répondre et nous vous recontacterons pour répondre à toutes vos questions dans le cadre d’un suivi. Encore une fois, nous tenons à remercier chaleureusement Michael ainsi que Burns & McDonnell. Ils ne sont pas seulement des clients, mais de véritables partenaires ici chez Open iT, car c’est ainsi que nous aimons traiter tous nos clients. Nous vous remercions d’avoir pris le temps de nous rejoindre aujourd’hui. Passez tous une excellente journée et nous espérons vous revoir bientôt. Merci encore ! Merci. Au revoir.