最も賢いプロダクトチームが手ぶらで予算会議に出ない理由

[0:01] ニックス：おはようございます、こんにちは、あるいはこんばんは。どこからご参加いただいても、ようこそ。本日のウェビナーの会場へようこそ。「最も賢いプロダクトチームが、なぜ予算会議に手ぶらで行かないのか」というテーマでお送りします。司会のニックスです。本日は、予算会議に欠かせない「データに基づいた明確さ」を持ち込むことで、プロダクトチームが財務部門や技術部門とより効果的に連携する方法について探っていきます。 サイロ化を解消し、隠れたソフトウェア コストを明らかにし、すべての予算項目を自信を持って正当化する方法をお伝えします。交渉中の方、支出の正当性を主張したい方、あるいはさらなるリソースを求めている方にも役立つ内容です。いつものように、セッション中はQ&Aパネルに質問を自由に投稿してください。できる限りその場で回答し、すべてに答えきれない場合は、ウェビナー終了後にメールやLinkedInを通じてフォローアップいたします。それでは、本日のスピーカーをご紹介しましょう。

[0:52] Open iT, Inc. 所属のデビッドは、コノコフィリップスおよびBPでの25年にわたる石油・ガス業界でのリーダーシップ経験を持ち、業界に関する深い知見と、エンタープライズ・バリュー・コンサルティング・ネットワーク（Enterprise Value Consulting Network）で培ったデジタル製品および戦略的資産管理の専門知識を兼ね備えています。マークは、財務業務、テクノロジー・ビジネス・マネジメント、およびITインフラストラクチャ・ライブラリの認定エキスパートです。彼はIT、財務、ガバナンスの橋渡し役として、テクノロジー投資をより明確かつ戦略的なものにし、取締役会での説明を容易にする手助けをしています。 それでは、本セッションに登壇するデビッドとマークを歓迎しましょう。

[1:29] デイビッド：マークと少しだけ協力し合えて、少し話し合えて、ここに一人でいるわけではなくて、本当に嬉しいです。というわけで、マーク、昨日はFinOpsのイベントに出かけていたんですよね？ どうでしたか？ 楽しかったですか？

[1:46] マーク：ええ、アムステルダムで開催された素晴らしいイベントでした。つまり、早朝の便で現地入りして、夜遅くの便で帰るというスケジュールでしたね。でも、皆さん、特にデイビッドさん、次回はそこで会いましょう。 テックファイナンスやフィンテックの分野で、本当に素晴らしいコミュニティがあるんだ。もし、テクノロジーや技術、ソフトウェア 、ライセンス、コストについて語り合いたい、同じ志を持つ専門家がいるかどうか気になったら、ぜひそこに行くことを強くお勧めするよ。本当に素晴らしい環境だ。そうそう、彼らのウェブサイトもチェックしてみて。FinOpsのウェブサイトだ。特にライセンス管理に関しては、本当に役立つ情報が載っているよ。

[2:32] デイビッド：はい、わかりました。そうします。Open iT もFinOpsと提携していることは知っていますし、アムステルダムはスコットランドのアバディーンからすぐの場所ですから、ぜひその予定を立てようと思います。では、始めましょう。

[2:50]それでは、本日の議題ですが、まずは簡単な紹介を行い、その後、組織内のサイロ化がもたらす落とし穴について、特にマークが重点的に解説します。組織内に存在するこうした障壁は、確固たる意思決定を妨げるものです。それらは具体的にどのようなもので、どのように防ぐことができるのでしょうか？ また、コストと価値をどのように理解すべきかについても触れます。コストと価値についてですが、価値の定義は組織によって異なります。ROIの測定方法も組織ごとに異なるからです。 組織によって、生産量の増加を重視するのか、売上高の増加を重視するのか、単に収益の増加なのか、あるいは見込み客の増加なのか、その定義は異なります。これは難しい問題ですが、コストとのバランスを適切に取らなければなりません。Open iT が、こうした適切な意思決定をどのように支えることができるか、またそのためのデータをどのように提供できるかについて少しお話しします。その後、質疑応答とまとめの時間を設けます。それでは、問題の枠組みを提示し、導入説明をしていただくため、マークさんにお渡しします。

[3:51] マーク：ありがとうございます。そうですね。確認ですが、私が話しているのは主に財務・会計・管理部門の責任者たちですよね。それが私のバックグラウンドであり、今日デビッドと少し議論したいのは、これをどうまとめるか、ということです。私たちのプロジェクトで頻繁に見られるのは、左側にあるこの3つのペルソナです。 つまり、財務部門、財務スタッフ、事業部門（オペレーションズと呼ばれることもあります）、そしてCIOを擁するIT部門です。これらすべてに当然ながら独自の課題や目標がありますが、私たちが財務について、予算の順守やコスト予測の確実性について議論している一方で、事業部門は売上や生産効率などを向上させる画期的な新技術を求めています。 多くの顧客企業において、テクノロジーは中核をなしていますよね？ それはビジネスの核そのものです。デジタルソリューションは、ビジネスの機能向上を可能にしています。そして、私たちが直面していること――ある意味、これが現在の課題でもあります――は、これら3つのコミュニティや部門がサイロ化して活動しているという点です。つまり、全員がそれぞれ独自に最適化を図っているため、緊張関係が生じてしまうのです。その緊張は様々な形で現れます。 例えば、CFOが「私はテクノロジーが理解できないが、なぜ予算を守らないのか？　そんなに複雑なはずがない」と非常に苛立ちを募らせるようなケースです。一方、事業部門側は「テクノロジーが私のビジネス目標を達成していない」「品質基準を満たしていない」「SLAについて常に不満を言わなければならない」「最新の機能が利用できない」と主張するかもしれません。するとCFOが割って入り、「利用できないのは、コストが高すぎるからだろう？」と言うのです。

[6:09]こうした、時には隠れていたり、あるいはしばしば表面化したりする緊張関係は、ITFM、つまりIT財務管理プロジェクトにおいて見受けられます。その兆候として挙げられるのは、不透明な、あるいは透明性のない状態、製品コストの透明性の欠如、企業としての「ITFM」という機能の欠如などです。また、技術部門と事業部門の間で、「技術的価値に対するコストとは何か」、つまり「技術投資からどのような成果が得られるのか」という議論が全体として行われていないという状況も見られます。これは、私たちがよく目にする典型的なパターンです。

[6:50]これをもう少し詳しく見ていきましょう。まず、画面に表示されているグラフについて簡単に説明します。X軸は「コラボレーションのスタイル」を表しており、ここでは「敵対的」とは言い切りませんが、少なくとも協働していない状態、あるいは右下にあるような協働している状態のいずれかに位置します。次にY軸は「方向性」を示しており、機能重視か、サイロ化されているか、あるいはビジネス成果志向か、という違いを表しています。 ここで注目すべき点、そして緊張が生じているのは左下であり、私たちが目指すべき場所は右上です。つまり、サイロを打破するということは、これら3つのコミュニティを一堂に集め、同じトピックについて同じ言葉で語り合うことですが、当然ながら3つの異なる視点から捉えることになります。これこそが、本質的に重要な点なのです。

[7:56] デイビッド：次の話題に移っていただけますか。ええ、マーク、まったく同感です。サイロ化された組織の危険性のひとつは、もちろん、あらゆる管理体制を迂回する「シャドーIT」や「グレーIT」ですね。つまり、プロジェクト予算や設備投資予算を使ってソフトウェア を導入してしまう人が出てくるのです。なぜなら、彼らが「十分なサポートを受けていない」と感じているからです。ご指摘の通り、組織内での対話が不足しており、その価値が明確に伝えられていないからです。 そして、そのシャドーITは、明らかに悪い面もある一方で、ビジネスが必要だと感じるイノベーションを推進することもよくあります。しかし、本当に重要なのは、良質なデータと透明性を確保することこそが鍵なのです。それでは、またあなたにお返しします。

[8:41] マーク：同感です。私にも、まあ、今思えば単なる逸話ですが、こんな話があります。以前、ある企業で働いていた時のことです。SaaSやソフトウェア のような従量課金制が主流となっている昨今、あるプロジェクトで、クレジットカードの明細にソフトウェア という項目が記載されているのを発見しました。つまり、ある人物が、ある意味では財務ガバナンス全体を完全に迂回していたわけです。これは、何かが正しく機能していないことの明らかな兆候です。 イノベーションのペースや提供スピードが期待通りに進んでおらず、財務部門を迂回してしまうのです。とはいえ、この事例をきっかけに、組織内では適切なガバナンスを確立しつつ、同時に消費者へ迅速なソフトウェア を提供する方法について、有意義な議論が交わされました。

[9:44]わかりました。では、右上のコーナーのメリットについて話を戻しましょう。そこを目指す理由、あるいはなぜそこを目指すべきかといえば、まず第一に、人々をひとつの傘の下にまとめ、共通の言語で話せるようにすることです。たとえば、誰かが「ソフトウェア 」について話しているとき、財務部門にとってはそれが異なる意味を持つ可能性があります。 例えば、財務部門は「最悪のケース」を想定し、減価償却が必要な投資としての設備投資（Capex）と捉えます。一方、事業部門は機能や能力、つまり「これがビジネスをどのように支援するか」という観点から議論することが多く、技術部門は技術や技術スタック、つまり「これを稼働させるには何が必要か、サーバーは必要か、オンプレミスかクラウドか」といった点について話すことが多いのです。これら3つの視点を一つにまとめることは、非常に有益です。 その背景には、大まかな推測や曖昧な情報から、事実に基づく意思決定へと移行する点があります。この最適化が、より良い意思決定につながります。つまり、財務リスクが低減され、予測精度が向上し、最終的に、特にこのような状況下では予算の余裕が生まれるのです。 つまり、情報の不均衡を解消し、同じ情報やデータポイント、そしてインサイトを手元に揃えることができれば、中長期的に支出の最適化に大いに役立つのです。

[11:18]そうですね。皆さんは「なるほど、それは良さそうだな」と思うかもしれません。紙の上では達成しやすく見えるかもしれませんが、実際にどう実現すればよいのでしょうか。 私たちの重要な信条の一つは、組織内に中核となるチーム、つまりこの変革を推進することに真に意欲的なチームが必要だということです。私たちの経験や、ガートナーなどの調査結果からも、プロダクトチームこそが、この変革の原動力であり、触媒となるべき存在です。それらは、プロダクトチーム、サービスチーム、アプリケーションチーム、あるいはアプリケーションポートフォリオチームなどと呼ばれるかもしれません。 結局のところ、これらはビジネスと直接向き合うチームなのです。つまり、技術サービスやテクノロジーを提供し、これら3つのコミュニティとの架け橋となる役割を担っています。そして、プロダクトチームやプロダクトオーナーこそが、これらの糸を結びつける存在なのです。彼らはビジネスとの架け橋となり、要件を理解し、ビジネスの「副操縦士」のような存在となって、ビジネス要件を把握し、それを技術要件へと変換していきます。 一方で、彼らは（多少の支援はあっても）財務部門と交渉したり対話したりすることも可能です。「このアプリケーションのTCOはこうです。ビジネス部門と話し合った結果、必要な量はこれくらいです。つまり、予測や予算は増減します。共同でこうした最適化のレバーを特定しました」と説明することで、再び3つのコミュニティを結びつけることができるのです。

[13:26]さて、ここからデイビッドにバトンタッチですね。では、こうした最適化をどのように推進していくか、そして、ええ、その通り、それをどのように支援していくか、という点が課題ですね。

[13:34] デイヴィッド：そうですね、どうやって提供すればいいか……この三角形の真ん中にいる人たちには、本当に深い共感を抱いています。私自身も何度も同じような状況に置かれたことがあるからでもあります。でも、多くの場合、彼らはすべての責任を負っているものの、必ずしも決定権を持っているわけではないのです。予算を枠内に収める責任も、ビジネスに対して適切なサービスを提供し続ける責任も、彼らにはあります。 組織の制約の範囲内で行動しなければならないのは分かっているが、実際には決定権を持っていないことがよくある。予算書には彼らの名前は載っていないが、サービスを確実に提供するのは彼らの責任だ。だから、そうした人たちに可能な限り最良の情報を提供する必要がある。理想を言えば、彼らに専門知識もあれば本当に助かる。どの分野であれ、どの業種や業界であれ、そうしたビジネス知識ももちろん理想的だ。 つまり、私たちが本当に目指しているのは、そうした人々に力を与えることなのです。

[14:36]アプリケーションの総称として製品の最適化やワークフローのあり方、そしてOpen iT がそれをどのように支援できるかについて考えてみると、実際には次のような状況になります。請求書が届き、見積もりを確認し、支払わなければならないことがわかっています。そこで、どうすればよいのでしょうか？ まず、保有しているライセンスや実際に使用しているものを把握する必要があります。また、利用不可となっている項目も把握しておく必要があります。 利用制限に抵触していませんか？ライセンス数が不足しているために事業が制約を受けているのでしょうか、それともまだ余裕があるのでしょうか？あるいはライセンス数が過剰ではありませんか？必要のない上限が設定されている可能性があり、それを分析することでコスト削減につながる可能性があります。 「誰」を見極めることが極めて重要です。主要なユーザーは誰ですか？　彼らは、その三角形の頂点に位置する、つまり貴社のビジネスの中核を担う人々であり、この分析に協力してくれるでしょう。そして、必ずしも貴方が想像する人物とは限らないかもしれません。派手な役職名を持つ人物ではないかもしれません。単に組織の利益のためにそれを活用している人物かもしれません。彼らを特定し、協力体制を築く必要があるのです。 次に、必要な変更点について合意を形成し、そこからプロセスを進めていきます。これは実際には、契約内容にもよりますが、毎年繰り返されるサイクルなのです。「誰が利用しているのか」「その人が利用すべきなのか」と常に問い続けることが重要です。なぜなら、彼らが使用しているツールが適切でない可能性があるからです。ここでも、ビジネスやドメインのリーダーたちが助けになってくれるでしょう。 知的財産（IP）の観点からも、コストの観点からも、代替案やより優れた選択肢は存在するでしょうか？そして、それらに関する決定は誰が下すのでしょうか？そのツールは、その業務に最適なものですか？ベンダーとは良好な関係を築けていますか？ベンダーの安定性はどの程度でしょうか？ パートナーシップの将来性はどうか？これもまた、検討・分析すべき非常に重要な問いです。なぜなら、それが長期的な進展の在り方に大きな違いをもたらす可能性があるからです。ベンダーは、あなたが購入している製品に投資を続けているのか、それとも収益回収の段階に入っているのか？ライセンスの監視、利用拒否、管理体制の容量といった分野は、まさにOpen iT が支援できる領域であり、私がこれから焦点を当てる部分でもあります。

[16:37]つまり、簡単に言えば、組織が保有し、購入したライセンスプロファイルがあり、Open iT ではそれを確認できます。しかし、その裏側には実際の利用状況があります。 実際に何が起きているのか、ご存知でしょうか？ アイドル時間はどこにあるのか？ 非アクティブな時間はどこにあるのか？ ライセンスが過剰になっている箇所はどこか？ サブセット内のモジュールで、実際には使用していないものはどこにあるのか？ そこで、これら2つの曲線を照らし合わせ、ライセンスや利用権の状況が、実際の使用状況と適切に一致している箇所を明らかにしたいのです。

[17:16]マーク、君はいつもこの話をすごく面白いと思っているみたいだね。

[17:20] マーク：そうですね。ここで一旦話を止めさせてもらいます。財務の観点から、そう、私はこれを改めて財務の観点で見ています。SAPやERP、Oracleで私たちが目にするのは、この緑色の線だけですよね？ これこそが、従来のレガシーな予算会議で繰り返し議論されている内容です。「購入したライセンスは何か？」「コストはいくらか？」といったことです。しかし、私たちが見ていないのは、この容量がどのように利用されているかという点です。 未使用の容量はどれくらいか？その傾向はどうか？増加傾向か、減少傾向か？初めてこれを見た時、私は本当に――今でも非常に熱意を持っていますが――これを自社のすべてのエンジニアリング・アプリケーションに当てはめて考えると、単なるコストの観点から、「価値あたりのコスト」や「単位あたりのコスト」という視点へと移行することになります。つまり、議論の焦点が全く異なる点へとシフトしているわけですよね？ もはや損益計算書の項目について議論しているわけではありません。「この容量でこのアプリケーションを購入し、それが十分に活用されているか、そうでないかを確認する」というアプローチです。これは財務部門にとって非常に目から鱗が落ちる体験となります。なぜなら、私たちは常に非効率な部分を探しているからです。

[18:55] デイビッド：素晴らしいですね。マーク、ありがとう。あなたが財務面を理解してくれているのが本当にありがたいです。私は財務の専門家ではないので、その経験を持つ方とパートナーシップを組めるのは素晴らしいことです。

[19:05]では、ごく簡単に説明すると、Open iT がどのような機能を持つのか、ご存じない方のために。基本的なレベルでは、ライセンスサーバーを監視します。利用状況のチェックインやチェックアウトを分析し、誰がどのくらいの時間、いつ、どのような目的で利用しているかを把握します。かなり基本的な機能ですね。これを長期にわたって確認することも、リアルタイムで確認することも可能です。 そのライセンスサーバーから現在誰がログインしているのか？ 時間の経過に伴う傾向はどうなっているのか？ これらは非常に有用な情報であり、分析の基本となります。しかし、それだけでなく、アイドル時間も実際に確認することができます。Open iT には、デスクトップやクラウドプラットフォームを監視できるエージェントが搭載されています。 プラットフォームやライセンス技術にほぼ依存せず、アプリケーションを開いたままログアウトしているものの、実際には使用していないユーザーを特定できます。これは、その利用曲線を平坦化するための非常に貴重な洞察となります。なぜなら、アクティブな利用状況を把握するだけでなく、基準に基づいて実際にアクションを起こし、リソースを回収できるからです。 したがって、高額なライセンスを割り当てられているものの、実際には使用していないユーザーが多い場合、そのデータを基に、それらのアプリケーションライセンスをプールに戻し、他のユーザーが利用できるようにすることができます。ただし、セッション自体は開いたままになります。つまり、ユーザーの機能に制限を加えることはありません。 ユーザーには、マシンを非アクティブ状態にしておく正当な理由があるかもしれません。しかし、仕事に戻ったときにはすべてがそのまま残っており、プールから別のライセンスを取得することができます。これは非常に効率的であり、実際にユーザーが必要な作業を行うための大きな自由度をもたらします。

[20:50]そうですね。つまり、要約すると、「Open iT 」は、先ほど話していたような議論に参加するために必要な答えを提供してくれます。例えば、現在や過去に誰が利用しているのか？ どのくらいの期間利用しているのか？ 彼らはどのようなユーザーなのか？ どの部署に所属しているのか？ 彼らの役割は何か？ Active Directory に接続すれば、ユーザー層がどのようなものかといった多くの情報が得られます。また、多くのアプリケーションは高度にモジュール化されており、一連の機能を網羅的に把握する必要があります。なぜなら、熟練ユーザーの中にはその高度な複雑さを正当に活用できる人もいますが、一方でそれを必要としないユーザーも大勢いるからです。 例えば、Adobe Creative Cloudを例に挙げると、誰もがPremiere ProやAudition、After Effectsを必要としているわけではなく、単にPDFを作成できればよいだけの人もいます。自動車業界や石油・ガス業界でも、Autodeskのような同様の事例があり、これらのアプリケーションは、異なる機能レベルを想定して設計されています。

[21:52]ライセンスを再取得できる「アイドル時間」の仕組みを紹介し、ユーザーに最大限の柔軟性と自由を提供します。

[22:00] マーク：デイビッド、一点だけコメントさせてください。少し話を戻すと、そうですね、私はまたFinOpsの経験談を例に挙げますが、こうした類の疑問は、他のライセンスやソフトウェア のユーザーも同様に抱えている問題ですよね。 つまり、抱えている課題は同じだと思います。Microsoft 365を所有しているにせよ、PTCやANSYS、Autodeskを所有しているにせよ、常に重要なのは、「コスト、容量、利用状況について、いかに透明性を確保するか」ということです。どうすれば適切な関係者に情報を伝え、最適化を図り、これを継続的なループとして「這う」「歩く」「走る」という段階を経て、より良い状態へと進化させられるか、ということです。 これはまさに、私が昨日目にしたようなFinOpsパターンの一つです。もし皆さんもこの問題に頭を悩ませているなら、決して一人ではありませんよ。これは非常に一般的なパターンであり、何度も繰り返されています。ソフトウェア やライセンスの種類によって視点は異なりますが、根本的な問題は常に同じです。これが、IT財務管理の観点から私が見ている現実です。

[23:22] デビッド：素晴らしいですね、ありがとうございます、マークさん。今日は、Open iT のレポート機能や各種コンソールについて、あまり詳しく説明することは控えます。他にもウェビナーをご用意していますので、ぜひ、貴社に関連する詳細についてご説明させていただきますので、お気軽に声をかけてください。

[23:43]しかし、総利用状況や累積利用状況のグラフを確認することは可能です。また、時間帯ごとのアプリケーションの利用状況がタイムゾーンごとにどのように変化するかを示す見やすいヒートマップも確認でき、ピークタイムがいつなのかを知る上で非常に興味深いものです。 もちろん、ライセンス体系全体を、利用のピークに合わせて構築することには非常に慎重になる必要があります。多くの組織では、春と9月に非常に多くの業務が発生し、チェックアウト数が最も多くなるのは水曜日の午後や木曜日の午後であることがよくあります。 したがって、5月と9月のピークにライセンス体系全体を依存させることには注意が必要です。こうした状況は実際に起こり得ますが、この種のヒートマップを活用すれば、その分析や計画立案に役立ち、利用曲線を平準化することで、ライセンスの割り当てを実際の利用状況に合わせることが可能になります。

[24:41]ここでも多くの詳細情報が示されています。上のグラフは、特定の時点でアプリケーションが実行しているすべてのセッションを示しています。しかし、そのうちのいくつがアクティブ（実際に使用中）で、いくつがサスペンド状態にあるかも表示されています。つまり、アプリケーションがサスペンド状態にある場合、実行はされているもののライセンスはプールに戻っているため、効率的に運用できていることがわかります。 ユーザーには大きな自由度があり、ライセンスプールの規模を抑えつつも、機能性を一切損なうことなく、効率的にサービスを提供できていることがわかります。これは非常に、非常に、非常に強力な機能です。

[25:18]同様の分析を各技術チームにまたがって行うことも可能です。これは、予算会議などで「この人たちは一体誰なのか」「彼らの職務内容は何か」「彼らがその業務を行うべきなのか」といった正当な疑問が投げかけられた際に、その場で即座に情報を提示できるため、非常に有用です。この特定のビューは、実はPower BIからのものです。Open iT をPower BIと連携させれば、組織内のあらゆるデータソースと照合できます。これは「誰が」関わっているかだけでなく「どこで」行われているかを示す上で非常に役立ちます。特に「どこで」という点は、大規模組織における予算編成や配分モデルにおいて非常に一般的な要件です。ご存知のように、地域ごとに異なる会計制度やニーズが存在します。つまり、米国や欧州、極東など、地域ごとに異なる会計制度に対応し、それを分析できることが求められるのです。 事業部門としては、何に対して支払いを行っているのか、何に予算を割いているのかを知りたいと思うでしょう。こうした難しい質問が持ち上がった際、データを迅速に多角的に分析して回答を提供できる点は、非常に有用であり、極めて価値のある機能です。

[26:20]それでは、製品の最適化ワークフローの話に戻りますが、私たちが注力すべき重要な領域は、合意形成の場、つまり議論の場です。その範囲外のことは、あえて「事務処理」と呼ぶのはためらわれますが、一方で、請求書の支払いといった実務的な側面もあります。 また、データを確認するという実務的な側面もあります。データそのものは非常に興味深いものですが、実際には、そこから得られる答えがあって初めて意味があります。つまり、データから必要な情報を引き出すことなのです。そして、その合意という点において、私たちが話しているのは、ピラミッドの中央に位置するパートナーシップのことです。

[26:58]そして、その体制を構築する際、誰が参加すべきかを考えると、もちろんプロダクトオーナーはこれまで私たちが注力してきたグループであり、責任は負っているものの、必ずしも権限を持っているわけではない人々です。ですから、予算を管理する立場にある人々、つまりサービスオーナーも巻き込んでいきたいと考えています。 これらのアプリケーションを支えているのは誰でしょうか？ これまで、請求書の支払いといった厳密な財務コストについて話してきましたが、もしアプリケーションのサポート負担が大きく、データの読み込みが多く、問題が多く、問題の多いインフラを多用している場合、それらも考慮に入れる必要があります。なぜなら、それらはビジネスに提供している価値、そしてもちろんビジネス専門家とのバランスを取る必要があるからです。 さて、そのビジネス専門家を誰に求め、どのように見つければよいのでしょうか？『Open iT 』のトップユーザーは、私が言う通り、そうしたビジネス専門家を見つけるのに最適な方法です。彼らは強い意見を述べてくれるでしょう。彼らは組織を前進させ、財務部門や経営陣と建設的な対話を行うために必要な正当性を与えてくれるでしょう。また、世界中のさまざまな事業分野からも幅広く見つけられます。 先ほど世界中について触れました。異なる分野の人々を一堂に集め、優れた意思決定を行うことができれば理想的です。なぜなら、意思決定の場にそうした人々を含めなければ、後でそれが跳ね返ってきて、サイロ化にまつわる他の問題を引き起こすことになるからです。サイロ化は組織的なものだけでなく、地域的なものにもなり得ます。

[28:26]確かに、大企業では「本社が常に正しい」という状況に何度も遭遇してきました。つまり、本社があるものの、各地に分散している事業部門の要望やニーズを適切に考慮してくれないのです。

[28:39]調達についてもですが、まだ調達については触れていませんでしたね。彼らが言うことの一つとして、契約の担当になる可能性も十分にあるということです。ですから、契約の内容を把握しておく必要があります。 価値を得られる「手近な成果」に焦点を当てるべきです。つまり、近々交渉が行われる予定で、かつ最大の価値が見込める契約こそが、当然ながら優先的に狙うべき対象であり、最も慎重に検討すべきものなのです。 もし契約の期限まで18ヶ月以上ある場合は、ひとまず保留にしておくべきです。その点については、調達部門に相談するのが最善でしょう。その契約書に、90日前、30日前、あるいはそれ以上の期間前に通知しなければならないという条項はありますか？契約内容を熟知している人物をその議論に参加させることは、極めて重要です。

[29:24]では、彼らはあなたのために何をしてくれるのでしょうか？ 彼らは、あなたが最大の価値を得られるよう、極めて重要な優先順位付けを支援してくれます。また、そのピラミッド構造の中で適切に説明し、自信を持って話せるよう、必要な権限を与えてくれます。さらに、下された決定の監査証跡を提供し、それらの決定に至った根拠を明確にすることで、あなたを確実に前進させてくれるのです。

[29:52]さて、これで今日のトークもそろそろ終わりに近づいてきたと思います。そうですね、プロダクトオーナーは、いわば「隠れたロックスター」であり「スーパーヒーロー」です。今日のトークのタイトルについては少し迷いましたが、ピラミッドの中間に位置する、こうした「陰の立役者」たちを力づけたい、という想いが私たちにはあります。

[30:16] マーク：その通りです。そして、実際の現場で私が目にしてきたのは、この方法で進める場合のことです。前のスライドでは、これを「プロジェクトボード」や「ステアリングボード」と呼んでいましたね。時には「四半期ビジネスレビュー」といった用語を使うこともあります。まさにこの種の定期的な会議で、皆が集まり、自分がプロダクトオーナーであるかのように、すべての知見を持ち寄って「我々は仕事をやり遂げた」と報告するのです。 「キャパシティを最適化しました。将来の需要がどのように推移するかも把握しています」といった具合です。そうすれば予期せぬ事態は起こらず、予算会議に臨む際の心理的なハードルも低くなります。まるで法廷に出廷するような気分にはならないでしょう。 むしろ、これら3つのコミュニティを一つにまとめ、プロダクトオーナーであるあなたが、ビジネス成果を重視した建設的な議論を主導できるのです。また、個人的なレベルでも、これは非常に前向きで熱意に満ちた仕事の進め方であり、単にこれまでのやり方とは異なるだけなのです。財務も、最適化すべきパターンの一部なのです。

[31:39] デイヴィッド：ええ、ええ、その通りです。そして、どんな方法論を採用しているかは問題ではありません。私たちの業界では、アジャイルやカンバン、あるいはADOなど、様々な方法論を試すのが大好きですが、これらの原則は、コミュニケーションや権限委譲、適切な情報共有という原則に基づいているため、どの方法論にも適用できるのです。 どの方法論を採用しているか、あるいはどのペースで進めているかといったことは、実はあまり関係ありません。私も同感ですが、これは前向きなメッセージであり、イノベーションを阻害したり制限したりしようというメッセージではありません。「こうすればできる」という内容です。自分たちに何ができるかに焦点を当てるのは常に良いことです。これは、適切なサポートを提供し、最善の意思決定ができるよう正しい情報を伝えるためのものです。 さて、どうでしょう。ずいぶん話したので喉が少し渇いてきました。そこで、スタジオのニックスにバトンタッチして、何か質問があるかどうか聞いてみましょうか。

[32:44] ニックス：デビッド、マーク、貴重なご意見をありがとうございました。実用的なアイデアがたくさんありましたね。ここには素晴らしい質問がいくつか寄せられています。それでは、さっそく質疑応答に入りましょう。

[32:53]まず、これは本来もっと早く質問されるはずだったものだと思いますが、「シャドウ・スペンド」をどのように特定できるかについて掘り下げていくのでしょうか？デイビッドさん、先ほどこの話題について少し触れられていましたが、では、シャドウ・スペンドについて詳しく掘り下げてみてはいかがでしょうか。

[33:08] デイビッド：どう思いますか？マークさん、先ほど、誰かがクレジットカードでソフトウェア を支払ったという話をされていましたね。 私が実際に目にした例は、石油業界の話なんだけど、人々は井戸の掘削のようなプロジェクトのために資金を調達する傾向がある。そして、その資金のほんの一部を使ってベンダーに電話をかけ、保守やサポートのことなど考えもせずに、資本支出として追加のライセンスを数本購入してしまうんだ。 実際、これを発見する方法の一つは、追加のライセンスとしてシステムに表示されることです。つまり、Open iT が「突然ライセンスが増えているので注意が必要だ」と知らせてくれるのです。 これが発見方法の一つです。先ほども言いましたが、シャドーITを全面的に否定するつもりはありません。彼らにはそれを行う理由があり、現在の組織が彼らのニーズを満たしていないことを理解し、その問題に対処しなければならないからです。ですから、確かにこれは扱いが難しい問題ですね。良い質問です。実際、シャドーITはそうした異常を早期に発見するための良い題材だと思います。

[34:33] ニックス：いいですね。ありがとうございます。デイビッド、ありがとう。他にも質問が1つあります。これを実現するための具体的な手法を挙げていただけますか？

[34:47]つまり、その……そうですね。適切な人材を見つける方法とか、適切な……そうですね。すみません。さっきFinOpsの話が出ていましたから、それに関係しているのかもしれません。

[35:05] マーク：そうですね。FinOpsの素晴らしい点は、小規模から始められることだと思いますよね？ すべてのアプリケーションにわたるソフトウェア の支出全体をいちいち確認する必要はありません。むしろ、プロトタイプのような中核部分を構築し、そこから学び取っていくという感じです。 例えば、MATLABアプリケーションから始めてみましょう。帳簿やOpen iT で確認できるコストや、利用状況、ユーザー情報を確認し、そこから最初の「賢い質問」を投げかけ、同僚に「ここに異常が見られるんだけど、これはどういう意味？問題ない？大丈夫かな？」と相談するんです。 しかし、そうしているうちに、私たちはすでに「情報収集、最適化、運用」というサイクルに入り始めているのです。これこそが、他の要素に加え、FinOpsを支える原動力であり、まさにその核心だと思います。ですから、手元にあるデータから始め、そこから最適化を進めていきましょう。

[36:13] ニックス：いいですね。ありがとうございます。マーク、ありがとう。それでは、次の質問に移りましょう。これは、従量課金制やトークン化されたライセンスでも利用可能ですか？

[36:24] デビッド：素晴らしい、本当に素晴らしい質問ですね。ええ、これまで話してきた例は、ほとんどが従来の同時使用ライセンスに基づいたものですが、トークン化されたライセンスや従量課金制でも間違いなく機能します。 むしろ多くの点で、その価値はさらに高まります。というのも、従来のライセンスモデルでは、料金を支払ってソフトウェア を取得すれば、その暦年内に予算をオーバーしてしまうようなことは基本的にないからです。しかし、トークン型や従量課金制の場合、効率的である反面、予測が困難な側面もあります。 ですから、年間を通じての「ランレート（月次推移）」や、1/1、2/10、3といった数値を把握するために、最初からしっかりと状況を把握しておく必要があります。また、従来のライセンス方式からの利用パターンに関する知識も重要です。例えば、1月の利用状況は、1月は比較的利用が少ない月であるため、年間全体を反映しない可能性が高いことをよく理解しておく必要があります。 ですから、こうした傾向を認識し、状況に応じて計画を立てていく必要があります。おそらくそのような状況では、会議の頻度を高めることになるでしょう。しかし、良いニュースは、これまでとまったく同じように、すべてのデータをすぐに利用できるようになるということです。その上で、そのデータを活用してランレートがどうなるかを予測する必要があります。とはいえ、こうしたライセンス管理や最新のライセンス技術については、Open iT が確実に把握しています。

[37:53] マーク：財務の観点からも、その意見に全面的に賛同できますね。以前は、ライセンスを購入すると「一度払えば後は放っておけばいい」といった感じでしたが、今では、協力して取り組めば、より短いサイクルで最適化を図れるようになったわけですよね？ つまり、定期的に情報を必要とする状況が生まれます。あなたが指摘したように、毎日、毎週、毎月、トレンドを把握することが、この従量課金型でトークン化された世界において、プロダクトオーナーの標準的な業務となるのです。

[38:45] ニックス：皆さんで協力して回答していただき、ありがとうございます。さて、最後に、もう1つ質問があります。意思決定プロセスに適切な人材を参画させるために、どのような点をお勧めしますか？

[38:58] デイビッド：その人たちにランチをおごるんだ。そう。まあ、これはちょっと「秘術」みたいなところもあるけど、本当に本当に重要なことなんだ。 そして、ここでもまた、Open iT を活用して適切な人物を見つけ出すことに立ち返りたいと思います。つまり、誰が利用しているか、例えばあまり知られていないモジュールを使っているのは誰か、長期にわたって所有権を維持している人、つまり長く使い続けている人は誰か、契約書に名前が載っているのは誰か、ベンダーが誰とやり取りしているか、その企業のアカウント担当者がスピードダイヤルに登録しているのは誰か、といった点を確認するのです。サポートコールを最も多く発生させているのは誰か？これもまた非常に有効な指標です。 つまり、IT資産管理データベースを確認して、誰が問い合わせを発生させているのかを見極めるのです。これは、適切な人材を集めるためのもう一つのちょっとしたコツと言えます。なぜなら、役職によっては、こうした意思決定に関して必ずしも相談を受けていない場合が多いのですが、実際には絶対に相談すべき人物だからです。 昔、全員がオフィスに集まっていた頃は、フロアを回ってそうした人物を特定していたでしょうが、今はもっと繊細な方法、つまり利用状況データやチケット情報、誰が電話をかけているかといった情報を活用する必要があります。確かに難しい課題ですが、取り組む価値は間違いなくあります。

[40:32] ニックス：素晴らしいですね。これで質疑応答は終了となります。お二人とも、丁寧なご回答をありがとうございました。締めくくりに、簡単なお知らせです。本ウェビナーは録画されており、まもなく皆様のメールボックスに再視聴用のリンクが届きます。また、openit.comの「オンデマンドウェビナー」ページからもご覧いただけます。ウェビナーの録画に加えて、アンケートへのリンクも掲載されています。 ぜひ、ご意見や今後取り上げてほしいトピックをお寄せください。画面上のQRコードをスキャンするだけで、録画とアンケートの両方にアクセスできます。データが雄弁に物語る形で、次回の予算会議に臨みたいとお考えの方は、当社のビジネスソリューションコンサルタントによる30分間の無料相談をご予約いただき、当社がどのようにお役に立てるかをご検討ください。 また、すでに当社をご利用のお客様は、今後の手順や詳細について、担当のアカウントマネージャーに直接お問い合わせください。 画面に表示されている連絡先情報をご利用ください。また、さらなるインサイトや最新情報については、ソーシャルメディアのOpen iT をフォローすることをお忘れなく。マーク氏と連絡を取りたい場合や、Enterprise Value Consulting Networkについて詳しく知りたい場合は、こちらの連絡先をご参照ください。同社は、IT、財務、および事業戦略を整合させるための優れたリソースです。改めて、ニックと申します。本日はお時間をいただきありがとうございました。次回のウェビナーでお会いできるのを楽しみにしております。